—— 粤东"DL"公司营销改善咨询纪实
一、合作背景
"DL"公司是一家生产乳酸菌饮料、果冻、糖果的食品公司，成立于成立于80年代；产品主要销往广东、福建、广西、云南等地。其中乳酸菌产品的开发最早，销量最俏，因为质量优异，口感上佳，曾多次获省部、部级优质奖。96年，97年在当地市场上影响达到顶峰，曾经出现经销商排队提货的热销景象，大有抢购之势。仿佛一夜之间，泥石流爆发一样，自98年起销量急剧下滑，2000年销量更是降到了谷底，仅为97年销量的50%左右。
2001年8月，"DL"公司领导找到我们南方略营销管理咨询公司，带着不解的因惑和满腔的期望，迫切地想找出销量由盛转衰的答案。同时，"DL"公司希望南方略能够帮助企业阻止销量下滑、迅速扭转亏损、迅速实现盈利。面对着企业家焦灼而又热切的眼光，我们一下子感到了肩上担子的沉重和心里的思虑。已有数年成功运作的香港金龙网站，虽然已有许多指导企业营销改善的咨询案例，可是面对如此"病势"沉重的企业，我们还能一如既往地成功指导企业改善营销现状吗？
为了对企业负责，也为了对我们咨询行业的名誉负责，我们没有贸然答应企业的请求--直接进行营销咨询的改善项目。而是审慎地告诉企业"南方略公司是否接这个'案子'，先要看企业具体病症，我们先对企业进行诊断和市场调查。"
二、重视调查，准确切脉
与企业的初步接触，使我们产生了许多疑问：
1.为什么一个饮料食品公司起名却叫"工业公司"，不会让人以为是生产工业设备的吗？
2.为什么一个92年就创立了自己的牌子"DL"乳酸菌饮料，曾红极一时的产品，到2000年，销售只有原来的一半。
3.什么在当地市场尚未完全巩固，却伸出长手将产品打向外地市场。
4.企业的主打产品是什么？核心竞争力在哪里？
带着这样的疑问，我们开始了自己的思考。首先，我们通过网络和专业期刊，了解到行业现状，深入探讨"娃哈哈"和"乐百氏"这些同行们的成功经验，同时开始对"DL"进行比照分析。
为了进一步摸清情况，南方略精心设计5套问卷，内容包括对企业高中低人员的调查问卷，对同行的问卷分析和"DL"经销商的客户的问卷及访谈提纲等。顾问公司派出两名顾问师分别对企业高层人员、营销人员、经销商、消费者于2001年8月进行为期10天的调查。
A．调研内容包括企业内部
-> 企业人力资源诊断
-> 产品诊断
-> 竞争力诊断
-> 营销策略诊断
-> 赢利能力诊断
-> 抗风险能力诊断
-> 企业文化诊断
B．外部市场
-> 乳酸饮品、AD钙奶饮品行业状况
-> 竞争对手的研究与分析
-> 目标消费者研究与分析
-> 目标市场的选择研究
-> 销售渠道研究与分析
-> 终端促销研究与分析
-> 广告效果研究与分析
-> 市场推广研究与分析
经过10天的紧张工作，两名顾问师带回了大量的第一手资料，望着沉甸甸的鲜活素材，顾问公司的全体顾问师们开始了集体会访，"头脑风暴"开始了。
"有产品无包装（多年一贯制），有品牌，无传播。"
"企业人员老化，不能适应新的市场竞争环境。"
"企业产品多年一贯制，重生产，轻销售，重销量，轻研发。"
"未开发新的营销模式。"
"企业产品虽然好销，但是费用大，赢利能力低。"
"多年沿用的经销商模式，未开发新的销售渠道。"
随着大家你一言我一语"DL"的症状日益清晰起来，我们真的感到有对企业病状切脉的真切感受。两天后，一份详实恳切的调研报告放在了"DL"总经理的案头，立即引起了"DL"总经理的高度重视，连夜召开了公司高层干部紧急会议。各级领导一下子被震惊了，自己每天面对的企业，销量急剧下滑，原来是有这许多原因的。
三、找准症状，病理分析
通过细致的调研和缜密的诊断，企业的营销病症初步断定：
（一）经营落后、管理粗放
1. 具有八九年历史的企业，竞然没有完整的营销制度。
2. 在经营管理上，销售部门人员的比重偏少。没有专人负责市场信息的收集、反馈、整理。
3. 未建立基本的内部管理制度，公司与业务人员签订合同没有罚则，结果干好干坏一个样。
4. 没有明确的销售指标书面文件，业务人员在市场上无监控，处于"放羊"状态，缺乏有效管理的结果，导致既无有效的激励措施，又无有效的考核手段。
（二）业务拓展
业务人员未能沉入终端，缺乏精耕细作。
1. 由于营销人员在市场时间少，对经销商和竞争对手了解很少。
2. 对客户和经销商和开发维护力度差，客情关系一般。
（三）人员综合素质偏低，没有经过专业的培训的营销人员，是企业最大的成本，工作中的表现为责任心差，市场表现为丢失客户、销量锐减。
（四）营销策略欠佳
整体反应为市场开发能力弱，死守几个常年经销商，而对经销商又没有积极的促销措施。
1. 产品策略
"DL"的产品包装十年一个老面孔，给人以古板、陈旧的感觉；产品测试由本公司的人参与，未考虑消费者的感觉，满足不了日益个性化的消费需求。
2. 广告策略
广告计划的制订与执行，未有统一安排。投放广告是由业务员提出来，部门执行的。对于媒体的选择、时间段位的选择、地域的选择、受众的选择、广告效果测试都未经过科学的论证。因而而钱花出去了，收效不显著。
3. 促销策略
调查中我们发现"DL"对"促销"的理解就是"降低销售"或"大赠送"，他们常年运用这种观念运作，对于促销主题、促销策略、促销组合、促销手法的创新等都未认真研究过。
4. 经销商策略
对经销商刺激手法单一，加上给经销商利润空间不足，因而经销商积极性受到了挫伤，剩下的部分经销商都是属于"情感型"的，这种关系的维护难于持久。
5. 渠道策略
当"DL"的竞争对手纷纷调整渠道策略，采取进军商场，抢占终端，巩固零售商等手段时，"DL"还没用多年的经销商批发和零售的老套路，自然会在市场竞争中显得力不从心。丢城失地、销量锐减也就不足为奇。
（五）品牌策略
尽管"DL"品牌诞生已有十年了，但却没有进行过系统的品牌规划：譬如如何进行品牌宣传、如何创造性地进行品牌的延伸与活化、如何给品牌注入新生命力、如何培养品牌在消费者心中的"知名度"、"美誉度"、"忠诚度"等。
四、群策群力，规划方案
找到症结之后，我们立即成立了咨询项目组，调集精兵强将投入3名顾问师、1名助理的专业力量，并建议"DL"营销部门负责人加入项目组，以便双方及时沟通，发现并解决新的问题。
我们原定整个项目时间为三个月，分四阶段完成。
第一阶段，市场提升阶段。希望通过一整套的《市场推广方案》，为"DL"产品的市场开拓提供完整的思路和运作程序。继尔通过科学合理的经销商政策，充分调动网络成员的积极性，运用销售终端的促销政策进一步拉近消费者。我们希望以此来阻止销售下滑，初步提升产品的销量。
第二阶段，品牌整合阶段。
第三阶段，基本构建阶段。
第四阶段，项目评估阶段。
我们把市场提升放在第一阶段的目的为了尽快取得市场效果，先止痛。计划把基础构建阶段，放在春节期间，利于这段闲暇时间，写文本、打基础、做培训。
五、切合企业，调整战略
（一）夯实基础，制度奠定
然而当我们进驻企业以后，发现企业的情况发生了很大变化，长期的"生产型"导向使企业的基础建设和管理平台比想象得还要薄弱。发现企业的"病情"比我们会诊时更为恶化。优秀员工尤其是出色营销人员的流失，使企业的生产和销售更加雪上加霜。如果贸然启动"市场提升阶段"必定会欲速则不达。犹如火车提速，路基如不加因，快速行驶的列车，随时都有倾覆可能。鉴于企业严峻的现状，项目小组连夜召开紧急会议，决定把基础构建放在第一阶段先做。待夯实基础之后再导入市场提升阶段。
项目组把这一新思路，与南方略公司总部交换了意见，大家一致决定，这部分工作的重点：从营销部门突破。首先，对企业已有并已运行多年的各种营销制度进行梳理和规范。为企业度身设计各种营销表格和专业工具，对企业组织架构进行重新规划与设计，突出营销部门的适应市场的能力。由于这套方案，来向企业和现实需要，所以"DL"上下的一致配合，推行起来出奇顺利、远远超过预期效果。
（二）市场提升，初见成效
在取得第一阶段的成果后，项目组重新确定项目实施总原则，预期目标，项目具体实施计划。从提升产品力、组织力、通路力、传播力入手，增强市场竞争力，带动营销管理上台阶。我们当即把初步方案与调整思路与"DL"总经理、营销部经理汇商后，得到了他们的理解与支持。
"DL"项目组同时决定：这一套方案企业运作成功后，要把相关的经验在企业各部门进行推广，以期提升"DL"的整个管理平台和市场竞争能力。大受鼓舞的"DL"项目组提前启动市场提升阶段，经过调整后的本期工作，重点是突破市场打破制约销售的瓶颈，主要从产品策略、经营思想和促销策略下手。通过产品进军商场、抢占更多的销售阵地，开辟新的销售渠道，改换"DL"沿用了十几年的老包装，为产品换了张新面孔。新颖活泼的包装装潢，一下子"抓"住了消费者的眼球，使消费者口袋里的钱纷纷跳入了"DL"的钱柜。
在促销策略上，我们大胆引入先进理念，通过促销主题的运作，明确了销售诉求，达到很好的销售业绩。比如某一促销活动主推乳酸菌，主题词"初恋的感觉"锁定年轻族的消费者，达到品牌传播和促销的预期效果。糖果类的促销，消费群的侧重点为儿童与老人，促销主题为"甜蜜、香酥"。乳酸类、糖果类产品两场促销活动下来，销售量是企业最旺时期的三倍多。而促销费用回款的比例为1：80，取得了骄人的业绩，企业非常满意。
在促销组合方面，我们运用人员销售。调配政策，免费品尝等手段的巧妙运用，不仅使产品销量大增，而且也使企业的领导人和营销人员眼界大开，思路大开，为他们今后（包括今天的）销售工作出新、出奇起了良好的示范作用，可以说是一次成功的导向和"换脑筋"。
（三）品牌传播，销售飞跃
两场胜仗打下来，大家无不欢欣鼓舞。"DL"公司与我们商讨下一步的"作战方案"--品牌建设阶段。这时，已是2001年12月，新年将至，食品糖果类的销售进入旺季。项目组决定不失时机，进下步运用促销组合和经销商政策，继续扩大产品销量和市场占有率。这一目的，在"DL"公司全体员工的上下努力下，可以说是圆满达到了。
1.在品牌传播上我们是这样做的，通过品牌整合阶段，在产品包装顺利运作的基础上，又进一步整合产品线，将企业原有的三大系列十几个品种的产品整成包括糖果类、乳酸类等五大系列几十个品种，增强了规模效应，降低了单位成本，补充了利润线。
2.整合内部资源，最大限度地发挥组织力的功能。公司上下全体员工一切为了前线，一切为了市场，形成"全员营销"的良好氛围。
3.调动经销商积极性。在企业外部，通过新的经销商政策，争取到更多的销售阵地。
4.抢占终端。在进驻商场这一块，我们通过协助企业与商场谈判，取得更多的销售阵地；同时，对导购代表进行强化培训，使他们与商场建立良好的客情关系。让巩固的阵地发挥更大的销售威力。
有利的措施和积极的行动，带给企业喜人的业绩和可观的利润。在"DL"公司全体员工的努力和配合下，2000年的"销售雪崩"被遏止住了。
（四）品牌建设。
产品的知名度的创立和美誉度的传播，绝非一朝一 的事，"DL"项目组为企业制作了《品牌规划手册》和《整合营销传播方案》。通过广告、公关、促销、CI等专业方法，使企业的品牌建设初见成效。
据我们所知，这份《品牌规划手册》企业一直运作至今。实践证明，效果十分明显。
通过品牌建设大大增强了"DL"品牌的知名度、美誉度和在消费者心目中的忠诚度。春节前后，有不少顾客指名购买"DL"的产品，进一步提高了企业的形象。
六、全力督导，下沉终端
回首我们在"DL"的一百多天的日日夜夜，真象是一场难忘的战斗。三个月来，我们共走访了企业的经销商近二十家，帮助企业进行商场进驻的谈判十家左右，足迹遍及粤东、粤西、云贵等地。
（一）建章立制，打造"铁军"
首先，我们建议企业成立商场部、市场部，将市场部与销售部的职能分开，从人才市场招聘优秀人才，补充营销新鲜血液，引进KPI体系，使营销业绩与奖惩措施相挂钩，调动营销人员的积极性。规划营销人员关键绩效考核指标体系；培训营销人员，使营销人员从"业余选手"变为"职业选手"。
（二）开辟渠道，加强终端
其次重新规划市场，确立"巩固广东市场，开发外省市场"战略原则。调整经销商政策，建立"辅助营销模式"。另外开辟商场终端，大力加强"终端生动化"建设，让"DL"产品在"传统通路"上和"现代通路"高速流转。
（三）产品组合，传播辅助
最后规划产品的长度、宽度、结构、组合通路选择，包装、文字、色彩、风格；挖掘产品买点，独特销售主张；确立传播主题，将营销进行整合，确定广告、公共、促销等传播方案。
（四）纸上作业与督导实施
三个月来，我们共撰写了《营销人员职责划分与岗位描述》、《辅助营销模式方案》、《"DL"产品独特销售主张USP》、《通路规划方案》、《营销人员考评（KPI）和激励制度》、《"DL"导购手册》、《"DL"终端生动化建设指导书》、《"DL"产品规划书》、《"DL"整合营销传播方案》等18个文本与方案，并进行指导。
咨询公司与客户的关系是合作关系，咨询公司的方案需要客户的理解和执行，变成现实；客户的想法和不明之处要与咨询公司沟通。回首我们与"DL"的合作，一直在沟通顺畅、合作默契的过程中进行。
顾问师撰写的文本、指导方案、培训讲义等初稿都能够事先征求"DL"总经理、销售部经理等人的意见，以保证接近"DL"实际情况及操作的可行性，并督促"DL"总经理签字下发，不折不扣地实施。
另外，不仅与公司高层领导进行充分沟通，顾问师们还与营销人员、研发部人员、生产部经理及相关人员随时承地交流，探计问题，交流感情，引导他们树立现代市场观念，其他部门工作围绕营销工作开展，使项目运作在"零阻力"下顺利进展。每当企业认识不足，执行有偏差，我们即对有关人员进行项目灌输和培训，并亲自下市场予以指导和纠正， 2001年10月下旬开始"市场提升阶段"，顾问师及时提出"工作重心下沉"的口号，和"DL"营销人员一道战斗在市场第一线，取得了令企业和项目组都满意的工作业绩。
2002年元月10日，DL项目组的顾问师圆满完成了咨询项目，双方合同顺利履行完毕。3月下旬，从DL传来喜讯：1-3月份销售额同比增长16.7%。这时，我们心中充满工作的成就感和满足感。
雪崩前的紧急救助大获成功！ |
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