一、华为2012年上半年业绩首次超越业界老大——爱立信

华为公布2012年上半年业绩：销售收入1027亿人民币，同比增长5.1%；营业利润87.9亿人民币，营业利润率8.6%，营业利润环比上升20.3%，同比下降22.0%。这一数据显示，华为在面临全球金融和欧债双重危机下，仍保持了稳健增长的态势。

作为华为最大的竞争对手，瑞典的爱立信公司今年上半年的销售额为 152,5 亿美元，少于华为的 161 亿美元。

两家公司都在全球经济形势黯淡的情况下迅猛增长，爱立信虽然不再与索尼进行手机合作，但依然从今年收购的网络系统供应商 Telcordia 公司得了丰厚的回报。而华为自己的手机制造企业也形势良好：Ascend P1 和 Ascend D1 成为在中国，西欧，日本，澳大利亚，加拿大，以及其他市场的畅销产品。可以肯定的是，这场双人赛跑还远没有结束。而离他们最近的两家公司 Alcatel-Lucent 和 Nokia Siemens Networks(si)则被远远的抛在了后面。

华为首席财务官孟晚舟表示：“2012年，公司明确了管道战略，进一步围绕管道战略进行聚焦。与此同时，公司实施了‘有效增长，提升效率’的策略，推动经营效益及运作效率的持续提升。我们对公司全年的经营情况和盈利能力保持较为乐观的预期。”

2012年上半年，华为三大业务在技术创新和市场拓展方面都取得了较大的进步，进一步强化了华为作为全球领先的ICT解决方案供应商的地位。华为运营商网络在2012年上半年保持了领先，其无线领域率先推出了单站点容量达到Giga比特的GigaSite解决方案，以及业界最高集成度的small cell解决方案AtomCell。截至2012年6月，在全球已经发布80个LTE商用网络中，华为部署了38个，可为全球2亿人口提供LTE服务。此外，华为在光接入、光传送和分组微波市场也持续保持了领先地位。为支撑运营商ICT转型，华为率先推出面向运营商的电信云整体解决方案，并承建了全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。

企业业务方面，华为成功整合了原华为-赛门铁克业务，进一步完善了面向企业市场的ICT解决方案。发布了全球领先的数据中心核心交换机CloudEngine 12800，并形成了完整的ICT解决方案；在业界率先推出全景智真，带给客户更加真实自然的面对面体验。到目前，华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。

消费者业务领域，华为布局全球高端智能手机市场，其推出的Ascend P1、Ascend D1等高端旗舰产品陆续在中国、西欧、日本、澳大利亚及加拿大等国家和地区上市并大卖。据易观国际数据，在中国智能手机市场，华为以12.16%的份额排名第二。

二、三大业务集群，七大法宝实现“弯道超车”

1、誓做“业界最佳”先进的企业经营理念

任正非说：“华为公司若不想消亡，就一定要有世界领先的概念。我们只有瞄准业界最佳才有生存的余地。”华为的竞争精神是：华为变得强大的原因是因为对手基本为国际化的大巨头，“唯有狭路相逢勇者生”，不害怕、不躲避、不回避，积极主动迎接挑战，瞄准业界最佳，针对自身建设上的弱点，毫不遮掩地揭露和改正，虚心学习，缩小差距，孜孜不倦的追求，千方百计寻找策略和方法，强大到足以参加国际竞争而超越对手。

正如经营大师杰克 · 韦尔奇所说：“如果你的企业不想做到第一的话，就不要做这个企业。” “我必须在我做的行业做的最好，也就是说我们必须这样来做。做到一个最好的地位，而不是说在一个竞争非常激烈的环境做一个中等的企业，GE就是这样的企业。”

机会是扩张动力，差距才彰显潜力。“我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。” “要走美国路，必穿美国鞋，削足适履！”屡战屡败、屡败屡战、败多胜少、逐渐有胜，这就是华为的风格。

视野国际化、营销国际化、网络国际化、人才国际化、机制国际化、资源整合国际化。管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是真正实现国际化的重要举措。

2、低迷初期主动提前一步的战略转型

时值盛夏，各大通信设备厂商纷纷发布今年第二季度财报，却让人感觉寒意深深。爱立信第二季度净销售额仅增长1%，但净收入下滑63%；全球第三的阿尔卡特朗讯此前发布业绩预警，预计第二季度运营亏损逾4000万欧元，无法达到2012年的利润目标；诺基亚西门子第二季度销售收入同比下跌8%，并计划在2013年年底前裁员17000人。

然而，在全球金融和欧债双重危机下，使得电信运营商普遍缩减开支，全球设备商都在面临艰难时刻，华为上半年营收却同比增长5.1%，营业利润环比上升20.3%。

从2011年开始，华为从电信设备商向信息与通信解决方案供应商转型，该年正是海外电信运营商普遍收入锐减、利润下滑，电信设备商纷纷启动裁员之时。华为从原来主要面向运营商，转为发力运营商、企业业务及终端三大市场，并对应成立了三大业务集群。

仅仅不到一年，逆市增长的成绩单说明了转型升级的及时。在运营商市场低迷的情况下，正是凭借快速转型，华为避免了陷入低谷。

3、新增业务、渠道等短板的快速补上

漂亮转身，源于对自身“短板”的充分认识和及时补强，这在华为新进入的企业业务、终端两大市场表现得尤为突出。

针对企业业务市场，华为果断收购华为赛门铁克公司，补上软件集成和信息安全的短板，携手海底捞推出的“天涯火锅”聚餐系统火爆网络，验证其转型的由“硬”变“软”。

补强渠道，避免过于依赖运营商，实现“两条腿走路”，是华为转型后有别于同行的一大变化。华为在全球拥有2000多家渠道合作伙伴，包括200多家总经销商和增值经销商等一级渠道合作伙伴。

手机原先只是华为销售网络设备的赠送品，现在已成为终端业务集群的“当家小生”。华为为此一反常态：赞助欧洲足球促进知名度，大打设计牌推出全球最薄的智能手机，高管也从隐身幕后到狂刷微博“吆喝”手机，在航空、报纸、网络等线下和线上的媒体广告似有“铺天盖地”之势。

易观国际数据显示，中国智能手机市场华为以12.16%的份额排名第二。这反映出华为从B2B到B2C的转型已初见成效。

在传统的运营商网络市场，华为仍在无线、光接入、光传送和分组微波等各个细分市场持续领先，承建全球最大的运营商数据中心——中国移动数据中心。

三路齐发，全面开花，使得华为有底气领跑业界，华为公司对全年经营和盈利较为乐观。

4、市场压力的持续传递机制使内部永远处于激活状态

华为必须保持合理的成长速度，没有合理的成长速度就没有足够的利润来支撑企业的发展；没有合理的成长速度，就没有足够的能力给员工提供更多的发展机会，从而吸引更多企业所需的优秀人才；没有合理的成长速度，就会落后于竞争对手，最终将导致公司的死亡。没有规模，难以对付未来的低成本竞争。

任正非说：“我希望大家不要做昙花一现的英雄。华为公司确实取得了一些成就，但当我们想躲在这个成就上睡一觉时，英雄之花就凋谢了，凋谢的花能否再开，那是很成问题的。一旦落后，那就很难追上了。”

前程的艰险使华为公司上下始终不能有一次开怀畅饮，华为公司组织规模在不断放大，一线的往往不懂管理，管理者往往又脱离市场，大企业病逐渐显现，公司及时提出“让听得见炮声的人做决策”，“华为一定要提拔那些屁股对着老板的人”。

5、火车跑的快，全靠头带——组织化团队业务模式实现业绩快速放大

华为营销经历了三步曲：从“业务精英”（一枝独秀）转移到“业务团队”（“狼狈为奸”）再转移到“法治”（依靠组织、制度与业务流程打造强大竞争力）。

华为的铁三角业务模式、1 5 1工程、销售项目管理及打造一支营销铁军等已经成为中国乃至全球工业品营销的成功范本与案例。组织化团队业务模式的可复制性，既保证了业务的成功率，又使华为公司能实现国际、国内两个市场同时作战，使新生代力量也能在组织中成长发挥绩效。

华为公司逐步摆脱了对技术的信赖，对人才的信赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当一个公司还依赖于技术、人才、资金时，企业的思想是受束缚的，企业的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。华为公司的可复制能力与可预测性，体现在一系列流程和模式化力量。

6、国际化研发成型彰显成效

业界都喊转型，为何只有华为想转就转，而且能转快转？国际化研发体系，是其秘诀。

多年来，华为一直坚持将每年收入的10%投入研发。仅2011年华为研发经费就超过200亿元，2011年华为的全球PCT专利申请量达2463项，位居全球第三位。截至目前，华为以15000项专利领跑中国企业，其海外专利申请总数近10000个。

1989年，华为在印度班加罗尔成立首个海外研发机构。22年来，华为已在海外设立了23个研究所，并与全球主流运营商成立34 个联合创新中心，其国际化研发体系已然成型。

在全球技术“高地”、人才“富矿”并行布局，是华为国际化研发的“脉络”。在海外研发布局的头十年，华为主要是从技术开发到技术转移，随后十年间，华为海外研发机构逐渐进入基础研究。至此，华为的海外研发机构，有设在美国、瑞典、加拿大等技术“高地”，也有设在印度、俄罗斯等人才“富地”，基本上形成了一个布局合理、整体性较好的全球研发体系，而且形成独具特色的研发管理模式。

全球通信设备业普现下滑，华为却首次超越业界老大爱立信，成为全球半程冠军，引来业界一片惊叹。华为何以逆市登顶？细究华为的转型之路，正始于全球通信业低迷期开始的2011年，其转型升级的敏锐与快速先人一步，而且，多年坚持创新而逐渐成型的国际化研发体系，有力地支撑华为成功实现“弯道超车”。

7、持续的战略人力资源管理

当今世界竞争的核心是人才的竞争，企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才是企业的第一资源，是科技进步和跨越式发展最重要的资源和主要推动力。哪个企业吸收并聚集了优秀人才，就获得了竞争的主动权，就会在激烈的科技和市场竞争中立于不败之地。

华为实施的是战略人力资源管理，就是以人才为核心，以实现企业战略为目标，建立一系列吸引人才，使用人才、培养人才，使用人才、挽留人才等的人力资源管理过程，也就是选、用、育、留的过程。华为公司始终坚持招聘优秀的人才，比如名校学生；在培训上，巨资投入，比如一个应届毕业生至少要培训6个月时间以上才可上岗，有50人一班可以同时容纳2000人的花园式的培训中心——华为大学，不仅是在硬件上，更是在培训时间、内容和师资上进行持续巨大投资。

南方略领军人物刘祖轲认为：一个公司业绩要比他人优秀，人才没有他人优秀是绝对不可能做到的。十年树木，百年树人，华为公司在人力资源方面的人才战略、任职资格及巨大培训投资终于大放异彩，硕果累累。