南方报业《农财宝典》
                                      记者 廖斌

　　近些年，业界提出过，也实践了不少新的渠道经营模式，比如服务型经销、厂商联盟、加盟连锁等等。相对传统经营模式，这些创新可谓经销商的转型。经销商为何转型迫在眉睫？应该怎样转，向哪里转？本期学习栏目特邀行业营销管理专家陈石平先生就相关话题详细解读。

　　咨询问题一：《农财宝典》：您认为哪些方式是未来经销商经营方式转型的方向，为什么？请简单举例。

　　专家观点：陈石平：随着养殖规模化、集约化、环保化的发展，经销商未来要向物流方向发展。因为传统经销商的职能会被相关方取代，垫资功能被金融机构承接，渠道网络被大客户直销模式弱化，服务职能会被专业第三方服务机构承担，随着电子商务的日益渗透，信息流和资金流等都能在线上解决，剩下的物流配送、基础服务职能还需要少部分经销商。

　　咨询问题二：《农财宝典》：服务型经销商是业界提及较多的一个发展方向，但相当多经销商还停留在以往赊销、价格、客情关系等传统方式上，这主要是什么原因造成的？

　　专家观点：陈石平：饲料经销商要向服务型转型，并不代表马上就会达到，会有一个过程，而且这个过程在不同地方速度不一样，如广东等沿海省份会快一些，四川等内地市场会慢一些。传统经销商的赊销、价格、客情关系是他们赖以生存的价值点，转型的难点主要是这些职能让其他机构来承接需要一个与利益相关方磨合的过程，需要克服金融机构怎么介入，技术服务能力如何提升等一系列问题。

　　咨询问题三：《农财宝典》：近些年来，尝试向上游或者下游做产业链的经销商越来越多，但真正做好的其实很少。您认为主要是什么原因？经销商涉足产业链经营，需注意什么问题？

　　专家观点：陈石平：首要原因是不具备相关资源和能力，传统经销商的主要资源是资金、渠道网络，但要进入饲料加工环节需要产品研发、原料采购、加工技术等资源和能力，但他们并不具备。要进入养殖环节需要养殖技术、养殖场地等，但他们也不具备，即使是与饲料公司或养殖场战略合作，其中需要一个文化和资源融合的问题。如果要进入产业链经营，首先要想着如何整合相关资源？不具备的资源通过互利共赢的原则整合，其中的人力资源、品牌资源等软性资源尤其重要；其次，产业链经营需要培育和打造，不是一时半会能把这个链条形成的，需要有长期的战略意识，急功近利是行不通的。

　　咨询问题四：《农财宝典》：有资料介绍，湖北襄樊的经销商李光照一直经营质量有保证的大企业品牌饲料，2001年花1700元注册了商标“光照”，又花费近10万元做墙面广告, 而且在其经销的饲料包装袋上贴有“买饲料，找光照”的标签。5年过去，他的猪料销量占全县60％的份额。养殖户已经不管其经销哪家公司的产品，只认“光照”牌。后来，李光照又开始打“买兽药到光照”的牌子。品牌打造被人认为是经销商转型升级的一个方向。经销商要做品牌，是否需要与其所处发展阶段相适应，需要开展哪些具体的工作？

　　专家观点：陈石平：饲料经销商打造自身渠道品牌是一种创新的经营模式。就像买电器到国美、苏宁一样，消费者信任渠道品牌，首先相信国美的电器质量有保证，价格优惠，售后服务有保障等。饲料经销商可以通过打造自身品牌谋求竞争优势，当然要与其发展阶段结合起来。依据组织发展阶段理论，在切入期靠市场机会，在成长期靠业务开拓能力，在成熟期靠打造品牌，在衰退期靠产品升级进入新的生命周期，所以在企业成熟早期就应该树立品牌，建立竞争壁垒。打造品牌需要做的工作很多，产品质量是基础，服务是催化剂，组织是保障，传播是关键，最终才能收获口碑。从现在开始必须逐步转型。

　　咨询问题五：《农财宝典》：有观点说，经销商未来一定会消失，厂家直接与终端交易是最终形式，但有人却觉得这种观点危言耸听，因为分散的养殖格局将在相当长时期内存在，探讨这个话题基本没有什么价值。您如何看？

　　专家观点：陈石平：从某种程度上说，经销商存不存在不是谁说了算，是价值说了算。任何事物只要存在就因为其有价值，如果没有价值肯定会被市场抛弃，只要经销商还有无法取代的价值，就不会完全消失，但数量、质量、职能会出现新的变化。就像有人担心电子商务出现后，传统实体经销商会消失，结果并没有出现这样的变化，因为电子商务只能解决部分职能，还有部分职能要继续靠实体经销商解决。以我的判断，饲料经销商的数量会大幅减少，专业度会大幅提高，盈利能力会相对稳定，规模经营才会产生效益。