“发展老客户”的又一说法叫“客户关系管理”。我之所以要用“发展老客户”来替代“客户关系管理”，是因为前者比后者更具方向感和目的性。
在“客户关系管理”概念下。工业品企业的普遍看法和作法是，把客户分为A、B、C三类，或者A、B、C、D四类。A类客户的价值最高，B类客户次之，C类客户再次。因为不同的客户对供应商的价值不一样，供应商对不同的客户的重视程度和给予客户的待遇会有一定的区别。
这看起来是一种很不错的方法。但问题在于，这种普遍的主要基于销售额或利润额（率）来对客户进行分类的方法，往往存在着虚幻意象并潜藏着营销风险。
举例求说明这一点。在深圳有一家印务公司，在2005年以前，它的客户主要是广告公司和中小企业，并且其主要业务是制作纸质手提袋。2006年，这家印务公司与一家著名家电公司签订了长期合约：除了为这个大客户印制手提袋以，还为这家大客户的小家电产品印制包装以及终端促销所用的POP等。自从这家印务公司接到这家大客户的订单以后，它的生产能力就经常显得不足。由于这家大客户需求量大，而且利润比较可观，这家印务公司便开始恭敬地服侍这个大客户。在这家印务公司看来，有了这家大客户，自己的形象一下子高大了起来，有了与这家大客户合作的经验和声誉，它便可以争取到其他大客户的订单。于是，在生产能力吃紧的情况下，为了优先满足这家大客户（A类客户）的需求，它经常推迟甚至拒绝为它以前的中小客户（B类或C类或D类客户）服务，并且有了这家大客户做支撑，即便在业务量并不十分饱和时，它也会向它以前的中小客户提出涨价要求。然而，仅仅只过了大半年时间，这家印务公司看好的A类客户便背离了它——客户公司人事变动，不再向它采购了。这时，它才想起原来支撑它发展的那些中小客户对于它生存和发展价值和意义，于是想要重拾旧好。然而，已经为时已晚，其中的大部分老客户已经成了“别人的新娘”。又过了三个月，这家印务公司由于订单不足以维持生存，只好关门歇业了。
现实中，有许多工业品企业都有过类似的经历——错把那些看起来具有高价值的所谓“A类客户”当成了真正具有高价值的客户，与此同时，往往把那些真正具有高价值的客户当成了价值不高的客户。之所以如此，就在于企业对客户的分类方法存在问题。
有鉴于此，我提出了“发展老客户“的概念。在此概念下，我将老客户分为了三个类别：重复采购客户、忠诚客户和伙伴客户（在本系列文章的首篇已经有过论述）。发展老客户的任务是：要千方百计地让有价值的首次采购客户变成重复采购客户，要千方百计地让有价值的重复采购客户变成忠诚客户，要千方百计地让有价值的忠诚客户变成伙伴客户。
换言之，发展老客户有三个课题：（1）如何把首次采购客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为重复采购客户。（2）如何把重复采购客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为忠诚客户。（3）如何把忠诚客户中的有价值的客户挑选出来，并促使它们成为伙伴客户。
如何获得重复采购客户
重复采购客户一定来源于首次采购客户，没有首次采购就谈不上重复采购。
许多工业品企业和销售人员都有这样的经历：好不容易争取了一家新客户，但是对方只采购了一次，就不再采购了。
已经完成首次采购的客户是否会成为重复采购客户，究其根本取决于我在上一篇文章中指出的四大利益点——性能、价格、服务和关系。
早在5年前，我当时所在的顾问公司和广东外贸外语大学管理学院的几位老师针对珠三角地区部分外向型企业做过一次调研。调研内容之一是，它们在什么情况下，仅从一家供应商处采购了一次便不再采购了？我们得到的答案惊人相似。被访者几乎一致认为，是由于质量（性能）、价格和服务这三大因素决定它们对供应商的取舍。通过这次调查我们确认：
所有的工业品客户都在意供应品的性能（质量），因为这是决定其产品是否有竞争力的核心利益点；
绝大多数工业品客户在关心供应品性能的同时，十分在意价格，在保证性能的前提下，追求低成本是普遍的客户心理和行为。
绝大多数工业品客户在关心性能和价格的同时会关心服务（包括对客户重视度，满足客户多样要求的意愿和行为，交货的及时性和敏捷性，等等）。
现在我们知道，“关系”其实还是另一项影响商务合作的关键要素之一。但在当时，由于我们没有向被访者问及“关系”在取舍供应商过程中所起的作用，故他们未向我们提供这方面的信息。
不难想象，客户之所以决定首次向一个供应商采购，合理的解释是，它在采购之前基本确认这家供应商提供的四大利益点能够基本满足它的要求，否则它便不会进行首次采购。但是，采购之前的价值认可和采购之后的价值认可是有区别的。客户之所以在采购了一次便不再采购，往往出于以下三种原因中的一种或两种或全部。
客户自身的需求发生了变化，使得供应商提供的四大利益点不再能适应客户的要求；
客户发现供应商提供的四大利益点中的某一点或多点没有达到客户在采购之前的期望值；
客户发现其他供应商提供的四大利益点能更好地满足它的要求。
上述三种原因中的第一点（客户的需求变化导致的客户不再采购）供应商往往无能为力，但第二点和第三点与供应商的行为和能力有极大关系，因而这两点供应商是可以自己加以控制的。
首先，供应商在面对一个目标新客户时，不能让客户产生高于实际的期望值，否则客户经过了一次采购体验后，就会对供应商感到失望，以至于不再回头。广州有一家做办公室隔断墙的公司在其宣传资料中承诺：1000平方米的隔断墙在一周之内完工。实际上它根本做不到。结果，不仅它没有了回头客，而且与客户之间的纠纷不断。
其次是，供应商向客户提供的四大价值（四大利益点）应该真正具有比较优势。否则，客户一旦发现有更能满足其需要的供应商，它便一定会“移情别恋“。在此要特别说明，在产品和服务这两个利益点“同质化”的情况下，供应商可以在关系和价格两个方面做文章，以保全客户。
简言之，要让首次采购客户变为重复采购客户，应该在目标新客户首次采购之前就埋下客户回头的“伏笔”：一是不要让客户产生过高的期望或者要让客户的首次采购体验高于其最初的预期。二是不能在客户第一次采购时把客户当“傻瓜”（能哄则哄，先赚了钱再说后面的事），这样必然令客户不再回头，或者说供应商只有在四大利益点上真正地具有比较优势，才可能赢得回头客。
如何获得忠诚客户
理论上讲，忠诚客户一般来源于重复采购客户，因为客户只有在经过多次重复采购体验之后，才会确认自己是否要忠诚于一家供应商。但是，以下两种情况也是比较普遍的：
第一种情况是，有极少数的第一次采购客户无需经过多次采购体验，就会直接变为了忠诚客户。在上一篇文章里我讲到的山东龙大食品集团在创业之初所遇到的一个客户——日本三井公司——就是直接由首次采购客户转变为忠诚客户的。这里还举一个例子：东莞华坚鞋业公司成立于1997年，在创业的前三年业绩惨淡，几近到了关门大吉的地步。一天，一家专门向南美洲市场供应鞋品的美国贸易公司找到华坚公司的老板张华荣，主动提出愿意借给华坚100万美元，条件是华坚公司为该公司生产专供南美洲市场的塑料凉鞋。哪有不同意的道理！于是，美国这家贸易公司第一次采购之时便成为华坚公司的忠诚客户。
第二种情况是，有的重复采购客户永远不可能成为忠诚客户。重复采购的客户就像嫖客。嫖客的特点是，碰到了年轻、貌美、身材好、皮肤好、语言甜美、性格温柔，价格又便宜的小姐，去世了一次，又去一次，多次去。但是这并不意味着这个嫖客忠诚于这位小姐。因为当嫖客碰到更年轻、更貌美、身材更好、皮肤更好、语言更甜美，性格温柔，收费更便宜的小姐，他会毫不留念抛弃前面的小姐，而投入到新发现的小姐的怀抱。在现实中，大多数重复采购客户其实属于“嫖客”性质（有人习惯于认为这类客户是“忠诚客户”），要维持与这类客户的关系，主要靠供应商提供的四大利益点具有全面的比较优势。
忠诚的客户关系分为两类：一是客户主导的忠诚关系，一是供应商主导的忠诚关系。
客户主导的忠诚关系有三个特征：第一，客户在合作关系中具有支配地位，主要是指客户的需求规模较大且稳定，并且它给予供应商的利益能够换来供应商对它的依赖。第二，客户理解商业关系的本质。这个本质就是，要想供应商忠诚，客户必须首先表现出高度合作的姿态。第三，客户理解合作过程中出现分歧和不满意是正常的，分歧和不满意是可以通过沟通来化解的。并由于在客户主导的合作关系中，客户居于支配地位，它相信它的意志可以主导双方关系发展的方向。
供应商主导的忠诚关系也有三个特征：第一，供应商在合作关系中具有支配地位，主要是指供应商的生产规模较大或品牌居于领导地位，并且它给予客户的利益能够换来客户对它的依赖。第二，供应商理解商业关系的本质，即要想获得客户忠诚，自己必须首先表现出高度合作的姿态，并让客户获得实际的利益。第三，供应商理解合作过程中出现分歧和不满意是正常的，分歧和不满意是可以通过沟通来化解的。并由于在供应商主导的合作关系中，供应商居于支配地位，它相信它的意志可以主导双方关系发展的方向。
现在你已经知道了，在上述两种忠诚关系中，谁具有支配地位是影响关系发展的最核心的变量，因为谁居于支配地位，谁便决定了合作关系的性质：当客户居于支配地位时，就是客户主导的忠诚关系；当供应商居于支配地位时，就是供应商主导的忠诚关系。
在客户主导的忠诚关系中，一个客户是否忠诚，并不取决于供应商，而是取决于客户。在这个意义上讲，工业品企业要想获得忠诚客户，所能努力的方向和方法只能是，发现客户中具有忠诚意愿的客户，并努力适应它们的意愿。在供应商主导的忠诚关系中，客户是否忠诚，主要取决于供应商是否具有推进合作关系的意愿和行动，并是否懂得运用正确的发展客户关系的方法。
如何获得伙伴客户
在本系列文章的第一篇，我将伙伴型商业关系类比为夫妻关系。也就是说，寻找伙伴客户/供应商，相当于一个女人要嫁人或一个男人要娶老婆。在现代社会，夫妻大多是由情人发展而来的。因为两情相悦，便要终身厮守，于是双方经过一定的手续后，便组织成了一个家庭。丈夫的最大特点是不自由：情感上不自由，财务上和行为上也可能不自由。一个男人一旦成为了另一个人的丈夫，或一个女人一旦成为了另一个人的妻子，他/她的行为就会受到种种约束，包括责任的约束、情感的约束、道德的约束和法律的约束。我们通过一个案例来理解这一伙伴客户的特征。
还记得我刚才讲的山东龙大食品集团公司在创业之初遇到的一个日本客户——三井公司吗？这个客户不仅首次采购便成了龙大公司的忠诚客户，而且很快便发展成了龙大公司的伙伴客户：经过几次愉快的合作，那家日本客户主动向龙大公司提出了建设合资车间的想法，并获得了龙大公司的积极响应。合资车间运作了一年后，那个日本客户又提出了建立合资公司的意愿，又一次获得了龙大公司的积极响应。直到现在这家合资公司还存在，它的名字叫做烟台龙腾不二食品有限公司。
伙伴关系与忠诚关系之间的区别在于，伙伴客户是在忠诚关系的基础上发展而来的，通常双方是以利益为杠杆、以资金为纽带、以管理为机制（有时候还可以是以品牌为旗帜），实现了一体化。丈夫与情人的实质性区别在于，情人不是一家人，一对情人之间要经过婚姻登记机关的登记，才能变组成了一家人。双方成立家庭后，双方要共同维护爱情关系、管理家庭和教育孩子。这才叫伙伴关系。
伙伴客户也有两种类型：一是客户主导的伙伴关系，一是供应商主导的伙伴关系。在客户主导的伙伴关系中，客户居于支配地位；在供应商主导的伙伴关系中，供应商居于支配地位。这跟上述忠诚关系建立与存在的原因基本相似。
客户主导的伙伴关系通常出于三个动因：1）客户希望稳定获得供应。变外部交易为内部交易后，由于供应商的产权有自己的一部分，供应商/合作者便不得不保证供应，并且供应商/合作者不会单方面任意生产其他产品和选择客户；2）客户希望分享供应商/合作者的利润。上述那家日本客户跟龙大公司合作的原因之一是，它同时可以获得食品加工环节的利润；3）客户出于多种考虑，希望将业务向产业链上游延伸，比如有一家高广东某生物制品公司采购螺旋藻软胶囊产品的德国公司想进入中国螺旋藻养殖和加工领域，便提出与它的中国供应商成立一家专门经营螺旋藻养殖和加工公司的意愿，并获得了供应商的积极回应。
供应商主导的伙伴关系通常出于一个动因：稳定客户和市场。1997年以前，格力电器的许多区域大经销商只是它的忠诚客户，这些经销商是从格力电器成立时（2001年）就与之建立了合作关系的。但因为只是忠诚，经常也会出现经销商赚足钱后就“儿大不认娘”的事情，经销商的“叛变”带来的直接后果是区域市场的大动荡。为了彻底解决和防止经销商背离导致的一系列问题，1997年底，格力电器率先在湖北市场将当地的四家大的忠诚经销商组合成了一家区域销售公司，格力电器拥有销售公司的控股权，但它不参与分红，它只是想通过控股的方式来稳定市场和客户。第二年，湖北格力销售公司实现了5.4亿元的销售额，同比增长40%以上，从而证明这种模式的成功。于是，从1998年底开始，格力在全国范围推广了这种厂商合作模式。2006年，格力进一步让它的全国范围的11家大经销商（区域销售公司）持有格力电器总股本的百分之十，从而使它与其主要经销商的关系更加紧密了。
与忠诚关系相似，在客户主导的伙伴关系中，一个客户是否能够成为伙伴，并不取决于供应商，而是取决于客户。在这个意义上讲，工业品企业要想获得忠诚客户，所能努力的方向和方法是，发现客户中具有伙伴意愿的客户，并努力适应它们的意愿。在供应商主导的伙伴关系中，客户是否能够成为伙伴，主要取决于供应商是否具有将关系推进为伙伴关系的意愿和行动。
本文已经写得够长了，该就此打住。
|
|
已有 位对此新闻感兴趣的网友发表了看法