品牌定位点必须是顾客关注的、具有竞争优势的、且能使目标顾客相信的要素。成功选择品牌定位点必须从八个维度入手，通过十五个步骤来实现。本文是对钻石定位图的扩展和应用(参见本刊第一期李飞的《钻石定位图》)。

　　文/李飞  李弃寒  李龙兴

　　品牌像人一样，需要有自己的个性和风格。这种个性和风格需要通过定位来实现，而定位是做什么？简单说就是找到一个品牌定位点并实现这个定位点。

　　定位点是一个比较新的概念，它是指企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征。这一特征是目标顾客较为关注、具有比较竞争优势且具有可信性的属性、利益或价值点。属性定位点是形成利益定位点的原因，利益定位点是给目标顾客带来的功能好处，价值定位点是给目标顾客带来的精神感受，如快乐、幸福和自由等等。例如，佳洁士儿童牙膏防止蛀牙，是利益定位点，含氟是属性定位点，做个好妈妈是价值定位点。

　　一个令人感兴趣的现象是：最具价值或最具优势的品牌，一般都有清晰的定位点。一提起沃尔玛，大家马上想到天天低价，这是沃尔玛的属性定位点。一提起麦当劳，大家马上想到便利，这是麦当劳的利益定位点。一提起耐克，大家马上想到实现梦想，这是耐克的价值定位点。

　　定位点，已经成为品牌的标识，也是表现品牌在某一方面优于竞争对手的一种证明。因此，没有不行，选择不当也不行，但是长期以来，实践中还没有一个品牌定位点选择的工具，因此需要找到或建立一个实用性的工具。

　　品牌定位点选择的八个维度

　　品牌定位点，是指给顾客带来的好处，是从顾客感受的视角进行选择和规划的。通过研究，我们发现品牌定位点有自己的形成规律和特点。这些规律和特点是我们构建品牌定位点选择模型的重要基础。我们按着“什么是定位(定位点的特征)、为谁定位(目标顾客)、为什么定位(竞争优势)、定位什么(定位点内容)、几个定位(定位点数量)、在哪儿定位(定位点范围)和如何定位(定位点选择步骤)以及定位实现(营销组合)”的逻辑进行梳理。

　　(1)定位点的选择标准。这是由定位点的特征所决定的，有资格成为品牌定位点的属性、利益或价值，一定是具备3个特征：目标顾客关注、具有比较竞争优势和真实可信。其中，每一个方面都是不可缺少的。这是评价是否有资格成为定位点的3个标准。一家电器商店，将购物环境做得优于竞争对手没有多大意义，因为这不是目标顾客关注的重点；顾客比较关注的是低价、产品和服务，电器商店需要在这3个方面的某一个方面或某几个方面做得比竞争对手好，才会打造出具有价值的品牌。

　　(2)定位点的目标顾客。既然定位点应该是目标顾客关注的点，那么确定和理解目标顾客就是一件非常重要的事情。一个有趣的发现是：定位有时是给目标使用者的，有时是给目标购买者的，这跟定位点的内容有关。例如，佳洁士防止蛀牙的利益定位，是给使用者孩子的；而做个好妈妈的价值定位是给购买者妈妈的。只要是购买者和使用者分离的产品或服务，都适合采取这种分别定位的策略，例如儿童用品和礼品等。因此，定位之前不仅需要明确目标顾客是谁，有时还需明确目标使用者和目标购买者是不是分离，并考虑是否需要分别确定定位点。

　　(3)定位点的竞争优势。选择并实现定位点的重要目的，是为目标顾客提供优于竞争对手的价值。因此，这就需要确认和了解竞争对手是谁，我们的品牌与竞争对手相比在哪些方面有可能具有竞争优势。这些具有优势的方面，才有可能成为定位点所在的位置。

　　(4)定位点的选择内容。借用营销学术界的“手段——目的链”理论，我们会得出定位点的内容，涉及属性定位、利益定位和价值定位3个方面。那么，在选择一个品牌的定位点的时候，三者都不可缺少吗？我们的研究得出多种答案：

　　● 属性定位、利益定位和价值定位可以同时存在

　　利益和价值定位用于满足顾客需求，体现独特性(做到优于竞争对手)和必要性(满足顾客关注的利益点)；属性定位提供利益定位实现的原因，体现的是可信性，用于营销组合策略的制定。

　　● 属性定位、利益定位和价值定位也可以不同时存在

　　它们不同时存在的条件是：在利益定位和属性定位点已经实现差异化，价值定位点就变得可有可无了；如在利益定位和属性定位没能实现差异化，就必须通过价值定位来实现差异化。沃尔玛公司品牌的利益定位点是省钱，属性定位点是天天低价，竞争对手很难模仿(因为是建立在低成本的供应链基础上的)，即利益定位点和属性定位点已经实现差异化，因此沃尔玛没有价值定位点。家乐福公司品牌的利益定位点是更多价值，属性定位是高低价格(促销时价格较低，不促销时价格较高)，竞争对手很容易模仿，因此还必须有独特的价值定位，家乐福的品牌宣传语就是价值定位点——“开心购物家乐福”。

　　● 不同类别产品分别适合利益或价值某一种定位

　　一般地说，功能性产品(药品、护肤品、食品等)适合利益定位，如止疼、增白、口味好等；而形象性产品(口红、香水、奢侈品等)适合价值定位，如性感、魅惑、有身份等。由于利益定位与属性定位有因果关系，因此在诉求利益定位时，为了证明它的存在，还要诉求属性定位，例如佳洁士儿童牙膏为了使人相信防止蛀牙，它还诉求了属性定位——含氟。由于价值定位与利益定位、属性定位没有一对一的因果关系，仅有逻辑关系，因此在诉求价值定位时，常常不伴随着诉求利益定位和属性定位。

　　研究表明，价值对于人们偏好所起的推动作用大于功能利益，而功能利益的推动作用大于产品的属性。因此，一些高档次或奢侈性商品，几乎无一例外地强调价值定位点(表1)。

　　有趣的是，一方面，相同的利益定位点，可以有不同的价值定位点。可口可乐和百事可乐的利益定位点都是解渴提神，但前者的价值定位是保守正统，后者的价值定位是青春活力，都取得了成功，因为价值定位是营销者赋予的满足目标顾客的精神感受，灵活性很大。另一方面，不同的利益定位点，也可以有相同的价值定位点。中国移动服务和李宁运动鞋的利益定位不同，但是广告都诉求价值定位“我能”，各自都取得好的效果。这说明，有一个合适的价值定位点，会起到锦上添花的神奇作用。

　　(5)定位点选择的数量。迈克尔•特里西 (Michael Treacy) 和弗雷德•威斯玛 (Fred Wiersema) 1994年提出产品领先、经营出色(运营效率高)和服务亲和三个定位差异化。企业只需要在一个方面成为市场领袖，在其他两个方面表现恰当即可。这是说，有一个利益定位点就可以了。2001年弗雷德•克劳福德和瑞安•马修斯通过实证分析证明各个营销要素差异化的可行性。其结论是：世界上最为成功的公司不过是在5个方面做出努力，包括价格诚实、服务兑现承诺、距离便利、独特体验和产品稳定，而他们仅仅把其中1个方面做得出色，另1个方面做得优秀，其它3个方面不过达到行业平均水平。这意味着有两个定位点就可以了。

　　我们的研究表明，在原有一个利益定位点发生被模仿的情况下，再增加一两个(总量达到2或3个)利益定位点，来实现差异化也是可行的。例如，当牙膏防止蛀牙被模仿后，一方面可以通过价值定位点实现差异化，也可以通过增加洁齿、口气清新等新的利益定位点实现差异化。这就是说，利益定位点可能多达2到3个，导致属性定位点也会增加到2到3个。价值定位点一般为1个。

　　(6)定位点选择的范围。从一般意义上说，定位点选择范围可以是产品、价格、分销和沟通等全部营销组合要素的任何一个。属性定位点可以选择在产品(包括服务)、价格、分销和沟通等4个组合要素的各个维度上，利益定位则可以选择在4个营销组合要素的单个要素或综合要素带来的利益上，价值定位点可以选择由利益定位点所体现的某一价值方面，具体范围是罗科奇提出的最终价值和工具价值表(表2)。

　　价值定位有时是非常重要的。迪奥团队在1998至1999年经历了前述18个方面的研究，确定了新的定位：违背常规。高雅和反叛幽默地融合在一起，令人刮目相看。迪奥描绘的顾客就是妮可•基德曼在电影《大开眼界》中的角色：一个游走于传统、邪恶、深刻和孩子气之间的纽约上流社会的已婚女人，一个完完全全的迪奥女人。

　　(7)定位点选择的过程。包括三个阶段：首先确定利益定位点，然后确定价值定位点，最后确定属性定位点。在选择定位点的过程中，还要考虑目标使用者和购买者是否分离。如果分离就要考虑三个定位点的对象可能分别是使用者和购买者，但是沟通大多是针对购买者进行的，因此针对购买者的定位点常常成为传播的重点内容，有时为了使顾客相信利益定位点，还要在沟通中强调属性定位点。

　　(8)定位点实现的过程。在确定了定位点之后，非定位点也随之确定，而后就需要依定位点和非定位点进行营销要素组合。一个基本的逻辑是：把定位点做成优于竞争对手，把非定位点做成不低于行业平均水平，同时非定位点必须为定位点作出自己的贡献。例如，一个奢侈品牌定位于奢华，定位点在产品要素上，必须在产品设计、材料、工艺、包装等方面都体现奢华。而价格、渠道、沟通广告都不是定位点，但是也必须通过稳定的高价格、艺术化的旗舰店和明星代言人来为奢华作出贡献。

　　品牌定位点选择的十五个步骤

　　假设一个运动鞋品牌要在中国进行定位点规划，其目标顾客已经确定为喜欢运动的青少年。我们根据前面建立的品牌定位点选择模型，通过模拟调查数据的方法，分阶段进行应用说明。

　　(1)第一阶段，确定利益定位点

　　这一阶段包括五个步骤。我们根据各个步骤的相应方法，会得出某品牌运动鞋利益定位点的具体内容。

　　第一步，确定为谁定位

　　运动鞋品牌的目标使用者是青少年，购买者为青少年或是家长。调查结果显示：买什么品牌，主要由青少年自己做主。因此，主要是为使用者进行利益定位。

　　第二步，列出顾客关注的利益点

　　调查结果显示：运动鞋目标顾客最为关注的利益为舒适(舒适、耐穿不变形、有缓冲垫、合脚、轻便)和独特的款式(品牌标志独特、款式新颖)。

　　第三步，找出有竞争优势利益点

　　通过分析发现，耐克、阿迪达斯、锐步在舒适方面具有竞争优势，而我们规划的品牌在款式方面具有一定的竞争优势，表现在时尚感方面。

　　第四步，判断竞争优势点是可信的

　　事实证明样本品牌款式时尚是真实可信的。

　　第五步，确定利益定位点的数量和进行选择

　　虽然目标顾客最关注舒适性，但是竞争对手在这一点做得非常好，竞争优势明显，我们规划的品牌必须退而求其次，将时尚感作为主要利益定位点。

　　(2)第二阶段，确定价值定位点

　　这一阶段包括6个步骤。虽然我们确定了时尚性为该品牌的利益定位点，但是这一点竞争对手也比较容易模仿，因此还必须进行价值定位点的规划。

　　第六步，判断价值定位必要性

　　在利益定位点方面，我们规划的品牌在时尚感方面有一些优势，但也不是很大，舒适性与竞争对手有一定差距，因此在利益定位点难以与对手形成明显的差异化，加之青少年在购买运动鞋品牌时有价值诉求，因此有必要通过价值定位点突出差异化。

　　第七步，确定为谁定位

　　由前面分析可知，价值定位适合直接为目标使用者——青少年进行选择。

　　第八步，列出顾客关注价值点

　　青少年比较关注的价值追求有：梦想、自由、自信、个性、爽、酷、成功等等。

　　第九步，找出有竞争优势价值点

　　竞争对手大多诉求梦想，如耐克的“尽管去做吧”，阿迪达斯的“没有什么是不可能的”，李宁是“一切皆有可能”，安踏的“永不止步”。

　　第十步，判断竞争优势点是可信的

　　由款式时尚带来的“酷”是真实可信的，并与竞争对手不同。

　　第十一步，确定价值定位点数量并选择

　　规划的品牌可以选择差异化的“个性”，广告语可以是“酷不酷，由自己”。

　　(3)第三阶段，确定属性定位点

　　这一阶段包括4个步骤。在利益定位和价值定位确定之后，必须进行属性定位的规划。属性定位是为了实现利益定位和价值定位的。

　　第十二步，依利益和价值定位确定属性定位

　　根据时尚的利益定位和个性化的价值定位，确定该品牌的运动鞋属性定位为款式新颖、标志独特。

　　第十三步，识别定位点

　　定位点在产品要素的款式和标志上，其它产品要素、价格、渠道和沟通都是非定位点。

　　第十四步，定位点规划

　　把款式新颖的属性定位、时尚的利益定位和个性化的价值定位，做到优于对手。

　　第十五步，非定位点规划

　　把定位点之外的营销组合要素，做成不低于行业平均水平，并为定位点作出贡献。

　　根据上述8维15步的分析，我们可以建立一个品牌定位点的选择模型图(图1)。 

　　品牌定位点再选择：王老吉何去何从

　　我们不用传统的定位方法，而是用品牌定位点选择模型来分析红罐王老吉，描述它的过去和现在，规划它的未来，会有一些有趣的发现。从纵向历史过程看，王老吉经历了无定位点阶段(2002年之前)、利益定位点差异化阶段(2002-2008)、利益定位点相同化阶段(2009之后)。目前进入一个停滞期，未来发展的途径在哪里？需要我们给出答案。

　　(1)1997-2002年：无定位点、无差异化的地区性品牌时期

　　凉茶是两广地区的一种由中草药熬制、具有清热去火等功效的“药茶”。王老吉就是一种具有百年历史的凉茶。加多宝是位于东莞的一家港资公司，1997年3月经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶(食字号)。2002年之前，红罐王老吉的主要市场在广东和浙南地区(温州、台州、丽水)，虽然客源相对稳定，但是规模较小，是一个典型的地方性品牌，连续几年维持在1亿元人民币左右的销售额，难有大的增长。解决这个问题，无非增加已有市场的销售量，或是拓展新的市场至全国的范围。但是，在这两个方面王老吉都遇到挑战。

　　对于主要市场广东来说，消费者认为王老吉是凉茶的代名词。凉茶的去火功效对于广东居民来说家喻户晓，但是由于其显著的药效，消费者会误认为当没有去火需求时不能多喝王老吉。除此之外，红罐王老吉口感较甜，会使消费者对其去火功效产生质疑，消费者有了去火需求，更倾向于去凉茶铺或者自行熬制，这影响了王老吉的销量。

　　王老吉的另一个主要市场浙南，消费者认为王老吉和康师傅饮料以及旺仔牛奶等饮品没有区别，王老吉并没有形成和竞争对手的差异化，所以面对先入为主的饮料企业，如康师傅、娃哈哈等，无法形成优势。

　　在全国其它市场，大多没有听过凉茶这个词，对于凉茶概念的了解更是少之又少，所以当消费者有了去火的需求，更愿意通过服用类似牛黄解毒片等药物来达到目的。

　　我们把王老吉2002之前的几年，称为“无定位点、无差异化的地区性品牌时期”。其特征可以概括为：没有计划性地选择目标顾客，市场自然形成于空间概念的广东和浙南地区；属性定位不清晰，是凉茶，还是饮料，还是药品，感受不一；利益定位和价值定位，没有诉求。目标顾客的模糊化和三个定位点的缺失，使消费者不知它是否优于竞争品牌，也没有购买王老吉的合理的理由，甚至有些顾客将其视为普通饮料，可有可无。这是销售额业绩徘徊的主要原因。

　　(2)2002-2008年：利益定位点差异化的全国性品牌时期

　　加多宝集团为了提高销售额，最先考虑的措施，就是增加广告投入，在确定广告内容时不得不考虑定位的问题，即广告说什么。因为不能对产品本身进行改变，就只能从凉茶自身的功能上入手，归纳起来凉茶具有明显的防上火作用。

　　容易上火的人群非常庞大，都市人群由于城市生活节奏快、压力大、饮食不规律等都会上火，上火成为当今都市生活人群最为普遍的现象。人一上火，吃东西就变得没味道，口味变重，就偏爱吃油腻的、炸烤的和麻辣的，结果越吃越上火，形成恶性循环。急需有东西能解决这个问题。王老吉的防上火功能恰好与现代社会需求密切结合起来。传统的凉茶，针对的是由于气候变化引起的上火，而红罐王老吉另辟蹊径，扩展至由于尽情享受都市生活而引发的上火，扩大了目标顾客范围。这为王老吉后来的发展奠定了重要基础。

　　因此，红罐王老吉不需要对目标顾客做地域和季节上的划分，也不需要进行年龄、性别上的划分，即地不分南北，人无分老幼，只要有享受生活、释放激情的愿望，都可以饮用王老吉。针对上火人群，王老吉明确了利益定位点——预防上火和属性定位点——凉茶。这使王老吉与其它饮料明显区分开来，同时也是目标顾客关注的利益点。

　　在选择“预防上火”这一利益定位点之后，王老吉开始投放广告。不是依据不同消费者进行宣传，而是以火锅店，烧烤店等生活场所为背景进行宣传，这是目标顾客聚集的场所，容易使顾客产生消费联想。广告语清晰明了：“怕上火，喝王老吉！王老吉凉茶”。这既突出了利益定位和属性定位，也使品牌名称在短时间内出现两次。

　　当时凉茶缺乏有影响力的品牌，王老吉的公开诉求和大规模广告投放，使其成为凉茶的代名词，也与其它类型饮料区别开来。同时，“上火”是一个全国性人群的概念，任何地方的人都可能上火，大力宣传“预防上火”这个概念使红罐王老吉走出“凉茶”的狭小概念，成为全国的品牌。2003年红罐王老吉的销售额从上年的1亿多元猛增至6亿元。2004年突破14亿元，2005年加上盒装销售25亿元，2006年近40亿元，2007年高达90亿元！2008年销量超过100亿元。

　　我们把2002-2008年的王老吉，称为“利益定位点差异化的全国性品牌时期”。其特征可以概括为：探寻产品本身功能特征——去火，再与那些容易上火的都市人群(目标顾客)进行匹配，确定清晰的差异化利益定位——预防上火，然后针对目标顾客容易上火的场景进行“怕上火，喝王老吉！王老吉凉茶”的广告沟通。目标顾客的拓展和清晰化，以及利益定位点的差异化使王老吉成为全国性品牌，也取得惊人的销售业绩。

　　(3)2008-现在：利益定位点相似化的全国性品牌时期

　　由于红罐王老吉的成功，凉茶市场开始活跃起来，从2008年开始许多品牌竞相模仿王老吉的利益定位点。目前全国具有一定影响的凉茶品牌已经超过10余种，例如潘高寿、和其正、邓老、阿福、白云山(11.53,0.11,0.96%)、陈李济和黄振龙等等。潘高寿历史悠久，是治咳的百年老号，一开始就传播“怕上火，就喝潘高寿”，后来改为诉求“清润少甜，口感舒适”；和其正诉求“清火气，养元气”；邓老诉求“清火不伤身，喝就有感觉”等，还有一大批品牌都强调自己是凉茶，因为此时消费者已经接受“凉茶可以防上火”的概念。

　　竞争对手的跟进和宣传，让红罐王老吉“预防上火”的利益定位点差异化消失，逐渐弱化了原有优势。本来，红罐王老吉也没有什么特殊的，只不过是将两广地区千百年来一直用于去火的凉茶饮料，通过广告让更多的人知晓了，并且嫁接在王老吉身上。因此，说其它凉茶品牌模仿，也是不符合实际的。

　　虽然，王老吉加大了广告投入，又赞助了广东亚运会，但是并没有打破销售增长停滞的局面。熟话说“好花不常开，好景不再来”，王老吉真的是渡过了黄金期吗？其实不然，销售增长放缓的根本原因之一，在于原有差异化的利益定位点消失，消费者没有了购买红罐王老吉的理由，例如人们为什么不去购买绿色包装、且更为便宜的王老吉呢；为什么不去购买口味更好、也能防上火的其它品牌。

　　(4)未来的选择：重新塑造利益或价值定位点的差异化

　　摆脱红罐王老吉目前的放缓态势，加多宝公司付出了极大的努力，一方面不能鸡蛋都放在一个篮子里，开始进入矿泉水市场；另一方面，继续通过轰炸性、高频度广告的方法来刺激消费者购买。但是，如果不重新思考差异化，或者不进行再定位，尴尬局面很难摆脱。当一个产品渡过高速成长期，仅凭广告频度来增加销售额，就预示着这款产品进入衰退期，并将退出市场。

　　我们相信王老吉还是一个成长期的品牌，至少还是在成熟期，远没有进入衰退期。出路就是通过再定位实现品牌的差异化。如何实现差异化？就是根据品牌定位点选择模型梳理一遍，由于篇幅所限，仅是提供再定位的几条路径。

　　第一条差异化路径：增加一两个新的利益定位点。原有的“预防上火”的利益定位点和“凉茶”的属性定位点，已经与竞争对手相同，这就需要通过增加新的利益定位点来实现差异化。例如一款诉求防止蛀牙的牙膏取得成功，竞争对手马上跟进模仿，此时该品牌公司发现目标顾客刷牙时，不仅关注防蛀，还关注洁齿和口气清新，随后改进产品，增加洁齿和口气清新功能，并进行传播诉求，仍然保持市场优势地位。

　　同理，红罐王老吉增加的利益定位点，必须是目标客户所关注的，且可以做得比竞争对手好。这需要进行反复调查、研究来确定，并根据增加后的定位点来调整属性定位点。假如目标顾客除了关注防上火之外，还关注使用和携带的便利，那么王老吉就可以增加“随时随地饮用”的利益定位点，并根据这一定位点，增加PT瓶包装(携带方便、一次喝不完，拧上盖子还可以接着喝)。广告就可以诉求“随时随地防上火”，包含着“防上火”和“饮用便利”两个利益定位点。

　　假如目标顾客除了第一关注防上火之外，第二关注的是口味，那么王老吉就可以增加“清凉可口”的利益定位点，并根据这一定位点，调整产品口味和原材料。广告就可以诉求“清凉可口防上火”，包含着“防上火”和“口味好”两个利益定位点。

　　第二条差异化路径：增加一个新的价值定位点。如前所说，企业在利益定位实现了差异化，没有价值定位，也可以取得成功，如王老吉的2002-2008年。但是，如果利益定位点无法实现差异化，可以通过增加一个价值定位点实现差异化。目前红罐王老吉的利益定位点差异化已经逐渐消失，价值定位点就变得格外重要。

　　这在饮料市场是有例证的。百事可乐与可口可乐利益定位和属性定位没有差别，都是碳酸饮料和解渴提神，但是为什么赢得年轻人的喜欢，就是因为它通过价值定位点“青春活力”与可口可乐形成差异化。哈根达斯冰激凌之所以成为该行业第一品牌，也不是利益和属性定位点的差异化，而是因为有一个独特的价值定位，其广告语为“若爱她就带她去吃哈根达斯吧”。

　　如果我们找到一个王老吉目标顾客关注的价值点，并与他们沟通这个价值定位点，也会实现差异化效果。例如开心是目标关注的，就可以选择开心作为差异化的价值定位点，因为众人皆知去火的利益定位点，广告就直接沟通价值定位点，广告语类似于“王老吉，让你有个好心情”等，并将这句价值定位注册下来，成为品牌标识的一部分，别人就不能用了，就像耐克的广告语“尽管去做吧”一样，实现差异化而且受到保护。

　　总之，品牌定位点如同一个人的脸面，不能没有，也不能没有差异化。如果能在利益定位点和属性定位点实现差异化，可以没有价值定位点，否则必须通过价值定位点实现差异化。无论是哪一个定位点，都必须是目标顾客关注、且具有竞争优势、能使目标顾客相信的点。一个快速变化的市场，常常会使原有的定位点差异化消失，这就需要对你的品牌定位进行调整，即进行再定位。如何定位和再定位，不妨尝试用品牌定位点选择模型。

　　李飞：清华大学经济管理学院市场营销系教授

　　李弃寒：美国科罗拉多大学丹佛分校经济系学生

　　李龙兴：美国科罗拉多大学丹佛分校经济系学生