近两年来的国际金融危机、行业阶段性波折、鞋品供大于求、外贸转内销、同质化竞争等因素影响，市场变化一直在加大竞争的差距与难度，鞋业终端前几年主要以连锁专卖等模式，从数量的复制性扩张，到质量层面的稳定浓缩，再回归到数量规模的升级冲剌，这种路径成为鞋业品牌做强做大的发展脉络。连锁加盟的成功，源自渠道原始积累的实力、经营管理的思路、企业代理商终端商三位一体的合作程度、营销组合的先入为主和行业产业链的快速反应等等。

　　温州鞋、泉州鞋的连锁加盟算是中国鞋业快速崛起的成功案例，笔者主要以连锁加盟的角度，详细阐述鞋业终端的三个发展阶段：

　　一、数量的复制性扩张阶段

　　这个阶段往往借力加盟的形式。

　　早些年，中国人开店的速度举世无双，尤其是鞋业渠道以加盟的形式“大跃进”式拓展，实体店铺也开进了百城千县，但一直以来，很多也是表面功夫，整合到位还是不多。大多仍是产品雷同，营销兵法也是模仿中虽使尽花拳绣腿之解数，管理层面的战术真招还是不多。一直弥漫市场的是人海战术、廉价竞争、促销争斗、代言靡行、傍名牌、虚拟经营等。

经销商不知道何为品牌的规划、坚持和塑造，只知道我这个月赚了多少钱，与同期相比，是盈还是亏。厂家呢，则考虑品牌规划的指标，不仅考虑终端的数量，也考虑终端的质量，希望以点带面，形成发展规模，“点”是厂家品牌的试验田，厂家可以与经销商坐下来探讨“点方面”的同等分摊投入，在“面”方面厂家借力加盟商，希望经销商持续并加大投入，加强管理，至于亏损问题，厂家也是鞭长莫及了，也只能“点”到为止了。

　　在数量的复制性扩张过程中，不少经销商经营门店，始于加盟，乏于管理，死于亏损。现实中这样的案例实在太多了。因为鞋就是低门槛，产品和营销手段很容易被复制，借助连锁加盟的终端网络各商家展开肉搏战，价格战的火药味各处可闻，但收效不一定尽人意。

　　二、质量层面的稳定浓缩阶段

　　这个阶段一般采取直营与加盟相结合的形式。

　　拥有一定数量的店铺之后，“街铺为王”这个昔日跳跃在鞋商嘴上的快乐语言，近几年来，已成为了他们心中比较艰难和痛苦的事了，“洗牌”运动正在把一些中小型鞋业品牌挤逼到终端的边缘，笔者认为，目前鞋业竞争基本停留在终端层面的竞争上面，洗牌之前先洗“店”。

　　为什么这么说呢？目前的中小型鞋企的终端现状是：门店在对手的强势打击下，市场份额逐步缩水，甚至几天没有开张，由于没有资金进货，店堂里的货品得不到及时更新，特别是服装业，时尚流行快，一些老顾客在原有品牌那里得不到需求的满足，就会倒戈奔向竞争对手那里，没有老顾客的回头率，人气自然丧失了一半，加之那滞留在仓库里的非良性库存又舍不得或没有及时通过促销出清，资金也无法得到及时回笼，恶性循环下去，收不抵支，门店最终也就支撑不下去了，关门了之。

　　笔者在09下半年曾对一些专卖店巡查后发现：09鞋业生意形势相当严竣，在下半年，许多鞋业专卖店的促销活动的力度可以说是花尽心思，但收效却不明显，市场风险已经非常现实地摆在我们的面前。中小型鞋企对地级市场的难度更是无法突破，即使原来努力开设的店铺也难免在严重亏损下作歇业处理，更不用说去拓展战略地级市的商圈了，县级专卖店本来是温州皮鞋终端市场的命脉，但下半年也发现不少门店也关掉了，特别是有些店地段好，零售商老板也有一定的实力和管理能力，倒闭真的可惜。零售终端如此，省级代理的库存就会越来越多，超过往年任何一年，鞋子堆积如山，铺下去的货品销售业绩欠佳，终端卖不动的又退回来，仓库越积越多，终端欠款回收又难，这对渠道成员的资金链发出了危险的信号。鞋业渠道现有的资源能力很难保证在市场变化下各项费用逐年上升的压力，我们真的需要好好地思考了。

　　所以说，零售经销商在遇到生意亏损时难免“重利轻别离”，一个门店如果没有赢利，赚个费用，在前期，市场还有培养的机会，随着投入（比如租金增长、员工费用的提高、整合的宣传推广等）一年一年地递进，如果没有什么实质的支持，店铺经营就会由稍有赢利到保本再到亏损，门店支撑着一个家的生存问题，一个零售商老板，上有父母下有儿女，还有一片交际费用，生活没有基础的保障，就会危胁到生存底线问题，超过了这个底线，零售商只好放弃对这个品牌继续经营，另谋其它生存之路。

　　专卖到底还能扩张多久？大型鞋企如何把专卖发展到“卖场的专卖”？小型鞋企又如何把专卖作为品牌突破的加速器？

　　有些通过创新能力，增强产品的研发；有些鞋企通过价格手段求谋一杯羹；有些走策反的行销方式挖掘细分市场来求得补缺生存，不一而论。

连锁加盟做到一定规模了，比如有3000家店，如果每个店每天多卖一双，那么一年就会多卖出很多双，“多卖一双”其实就是单店提升的问题，也就是管理上的规划问题，是围绕着产品、价格、渠道、区域性的整合传播宣传等手段来展开的，接下来还是重点谈谈渠道的规划。

　　笔者认为，以共赢为目标，以投入作保障，有第一风险的意识，才能有做老大地位的可能，因此必须作好如下几个规划：　

　　1、厂家规划：比如在做好县级终端市场的基础上，要求代理商对5-10个较好的地级市在其繁华商圈的地段开出60平方米以上的双开间大店，在租金、转让费、装修、广告和道具等方面与代理商同等摊分建设终端，以收获优质的终端市场为目标，让样榜终端成为引领市场的表率。　

　　2、代理商规划：区域鞋业代理商承担着建设一线终端市场的义务与责任，鞋业终端运营的质量与规模关系到一个品牌甚至一个行业的发展命运，不可儿戏，代理商应该配合厂家的支持，同等地对战略性的县级重点客户开出超出60平方米以上的二店、三店甚至更多予以倾斜支持。不让原有已经赢利的客户发生投资转向的现象，把本品牌做大做强，建立标杆市场，对保证经销商赚钱负责，以抢占老大地位的第一市场份额为事业的共同目标。　

　　3、直营扩张：对于不重视品牌管理的经销商进行控制，经销商不服从控制，局部进行收购，用直营来转型和突围，并按厂家品牌战略与代理商区域规划的思路去做大做强市场。　

　　4、对一些刁蛮、不思进取和得过且过的客户进行说服，不从者作歇业处理。　

　　5、资金重整：比如区域有100多家县级终端，维护这些市场的资金投入也是一个庞大的数字，因此，企业最怕的就是资金链断裂，一个知名品牌的四川代理商这样说：“现在拓展空白市场非常难，所以我们现在都在吃老本！”　

　　6、联营的方式（把口袋里钱掏出来，即分钱术，支持终端市场）突破专卖成长的瓶颈，毕竟这只是少数的成功案例。

　　中粮掌舵人宁高宁曾提出了著名的“大猫非猫”理论，理论的核心是：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。鞋业营销也一样，公司的扶持不能弹打鸟飞，而是有的放矢。浓缩就是精华，比如把区域的100多个县级终端市场进行压缩，去粗取精，树立几个重点，做成老大，由此及彼地进行辐射推动。比如城市与城市之间，谁被谁辐射，哪个城市实质性地为其它城市作样榜广告作用等等。

　　这样思考的结果就是可以抽出不少资金与厂家同等地进行若干地级市场的终端建设的投入。很多代理商认为客户多就是财路，熟不知，在现阶段的鞋业营销之路上，客户多而不精会造成应收帐款的可怕数字和管理上的瓶颈问题，这预示着会死路一条。　

　　三、数量规模的升级冲剌阶段

　　这个阶段一般是上市企业的动作手笔。

　　鞋业资本市场催生了终端整合战时代的到来，资本背景下的终端战标志着一个终端“零售”时代的结束，一个终端“整合”时代的到来。鞋业营销零售时代的主要表现是同质、零散、跟风以及操作框架化，整合时代的主要表现是资源整合所实现的兼得、互赢、俱进。

　　据资料显示，2008年8月份上市的美邦服饰，将募集资金的85%的投入到渠道建设中，即发展加盟店和直营店。美特斯邦威新建的约70家店铺全部是旗舰店和形象店，平均面积达到1400平方米以上。到目前为止，美特斯邦威国内的店面数量已经超过3000家。这就是一个休闲服饰老大在数量与规模所产生的强势。

　　运动品牌安踏鞋业在上市后也将投资大量资金在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店，进一步扩充和提升安踏的销售网络。

　　目前温州皮鞋也在酝酿着上市的计划，到那时，一场皮鞋界的终端空间大战即将劲演，洗牌、洗店的“风暴”将不可避免地淘汰着一批弱势的品牌与店铺。强者更强，是因为他们做到了规模效应，比如说，象行业知名度排前的温州鞋品牌，全国终端的个数超过了3000多家，如果它们中几个明年上市的话，到时资本的力量将把店开得更大更多。

　　资本的整合力量就是空间的一次资源掠夺战，这叫着整合对手，整合战不再是同质化的营销手段的较量，而是综合因素兼得的比拼，化零为整，变杂为精，实现产品载体的价值输出，鞋业终端整合战将随着资本市场的推进，愈演愈烈。

　　上市了就有钱了，就能募资开多店、开大店，在连环店与大店的策略下，通过其它终端百货、鞋城、超市、网店等业态的有效补充，终端网络才能健康铺开，最终达到市县镇各级各层次的自（自营店）他（代理店）互动、横向互通、纵向和谐、里外相融、彼此互借、虚实结合和上下辐射的相交成面的理想效果。　

　　随着消费者需求理念的更新，而鞋服大卖场更能够满足消费者的个性需求，这一趋势将引领一个新的消费时代的到来！与此同时，一些中小型鞋企，对大牌的挑战，要以小搏大，愈来愈难，甚至企业的生存也会受到挑战，中小型鞋服企业只有实现强强联合，实现资源的整合与分配，共抗市场所带来的风险了。 尤其是鞋业大卖场的已经到来，鞋服业新一轮的整合与行业洗牌将为期不远！　

　　在第三个阶段，一个区域有过亿销量，已不算是稀奇，厂家的品牌各项指标将会渗透在终端的各个层面，并得到一定程度的有效执行，而且是在与竞争对手的比拼中进一步收获了优质的网络与市场份额。

　　品牌要在终端起飞，必须把握好终端的三步走：起点，起步，起飞，他们环环相扣，在“数量---质量---数量”的否定之否定过程中，演绎着鞋业终端的运营态势，这个跨度甚至需10年以上的时间才见分晓。有了终端优势只是一个开始，品牌优势才是企业的优势，功夫在诗外，管理始终是企业发展不可回避的话题，管理是品牌的两只脚，管理推进，服务就会加强，品牌才会消费者的认可中驰名，并形成美誉度，没有管理，终端只是一个“虚壳”罢了，况且管理渗透在企业运营的方方面面，一般的企业很难做到与时俱进，在管理面前，中国的企业还在路上。