“最后的狂人”——这可能会是一个有争议的标签。

　　我们之所以用这个题目是基于这么几层的考虑：严介和对“狂”有自己独特的注解——“狂”就是要创新，破坏固有的规则，创造出适合自己的模式；“狂”的最高 境界是做到“违规不违则、非法不违法、违法也始终不犯罪”，这个境界他达到了，即使曾被郎咸平痛批为“侵占国有资产的第一大鳄”，他也毫不介意；真正的 “狂人”标志不是一时逞能，而是要狂到最后，他也一直坚持至今。

　　另一层面，严介和独特并且取得了巨大成功的“BT+零资产收购国资”政商模式，以及他现在所从事的“在15年内要做进全球排名前五名商学院”的勃勃事业来看，恐怕除他外难再有后者。

　　前传

　　江苏省淮安市，古称淮阴，位于江淮平原东部，京杭大运河与古淮河交汇于此，历史上曾诞生过淮阴侯韩信、吴承恩、刘鹗等名人，此地也是近、现代伟人周恩来的故乡。

　　1960年，严介和出生于此，排行老九。严母其时已是44岁高龄，家人于是呼他为“四四”。母亲缺乏奶水，他吃着姐姐或者嫂子的奶水长大。

　　1966年，受文革风潮影响，严家迁居农村。“1958年大跃进，1960年到处都死人，我们出生在饥饿的年代、成长在动乱的年代、成人在开放的年代” ——他认为同时代的人都经历过悲惨和苦难。2005年作为黑马富豪参与某电视台节目录制时，严介和回忆起儿时的贫困说：童年时家里穷得买块布都很困难，他 穿的鞋是用乡下的稻草、废麻袋编织的。如果沾水鞋子会受潮烂掉，因此逢着下雨他就赤脚。

　　成年后的严介和抓住了1977年恢复高考的机遇，考入本地师范学院，毕业后成为中学的语文老师，出生于“书香门第”的他，算是继承了家业。

　　在接受我们采访时，他对所扮演的人生角色有一段颇自负的评价：“我又狂又低调，上得了厅堂，下的了厨房，上厅堂很从容，下厨房很温馨，没有角色转换的痛苦，”此话不假。这一特质在他教书生涯中已经有过充分的展露。

　　上世纪80年代初，严介和在江苏一边教书育人，一边发动全家编织草帽、斗笠和簸箕等，自产自销，曾经积累过几十万元资产。但后来被批为走资本主义路线，他 的厂曾被查封，生产的原材料只能放在仓库中烂掉，因此损失巨大，反倒欠人8万元。之后政策好转，开始鼓励勤劳致富，他才重拾旧业，仅过一年就还上了所有的 欠款。

　　1986年，严介和因第二个孩子超生，违反计划生育政策而丢掉了教师的饭碗，被迫下岗到了一家国有企业做办公室副主任。他把这次被迫创业称做“跳海”，与“下海”区别开来：后者意味着如果不行的还可以回来，而“跳海”就是苦海无边难以回头。

　　次年，淮安一家不景气的企业向社会公开招标租赁，他的竞标方案以最高分中标，通过公开竞争、公推公选当上了厂长。作为语文老师他如何写出高质量的竞标方 案，曾让很多人迷惑过，但他在任职后一个季度就把企业扭亏为盈，继而又兼任了水泥制品厂、建材公司和贸易公司这三家公司的法人代表。

　　因为吃过政策的苦头，严介和对于“政策”一直非常看重，他认为自己的成功正是自己深谙中国政治和经济规律后天才思考的结果。

　　80年代的计划生育政策让他丢了饭碗，但邓小平“鼓励一部分人先富起来”的政策也让他得益。多年后，出席无数次演讲时，他还提醒中国的民营企业家们：“一定要懂政治！不懂政治的企业家，做不了一流的企业家。”

　　吃亏换来第一桶金

　　严介和的第一桶金，自然也与政策逐步放开的背景密不可分。1992年邓小平南巡，进一步肯定“创业致富”、“要让一部分人先富起来”，政策环境越来越宽松。

　　1992年前后，严介和已经对水泥制品行业很熟悉了，并由此开始关注建筑业。他认为，与其他行业相比，搞建筑可以不受地域限制，“可以天南地北去干”，这 可以满足他到深圳、北京去干大事业的雄心壮志。起步阶段，他租赁了一家濒临倒闭的企业，注册成立了淮安市引江建筑工程有限公司，这就是后来太平洋建设集团 的前身。这次创业，被他描述为“下海”。

　　1996年，36岁的严介和在下海4年后掘得了人生的第一桶金。

　　那时，严介和曾十一次从淮安跑到南京找项目，最终拣了一个“鸡肋”工程——南京市绕城公路项目，当他接手此工程时，已经是第五次被分包并且明知至少要亏损5万元，但他还是坚持接了下来。

　　他向我们回忆说：“当时标地是二十九万四，三个小涵洞。从一个饭店小老板手里面接过来的一个订单，已经是第五包了，人家管理费超了三四十个点，当时一下子 赔偿了五万块钱可以把这三个涵洞做得很好，后来我想要赔就把他赔到位，既然赚不到钱总的赚个面子，既然赔了就赔到位。”

　　结果这一工程赔了八万块钱，由于多赔了三万块钱，感动了很多人。感动的效果是：后来市长请他吃饭，然后把这个工程一揽子交由他做。绕城公路做完了，他干了接近四千多万的工作量，由此赚了860万。

　　“从赔五万不如赔八万，结果赚了860万。一流的商人是要先要脸后要钱的，我们岂不就是一流商人”——严介和事后常常这样高调评价自己当初的决定。

　　“太平洋建设王国”的兴衰

　　跻身为“中国一流的商人”严介和，在淘到第一桶金后的十多年里，逐步攀上了事业巅峰。

　　荣誉接踵而至：1998年12月，被国家工商行政管理局、中国个体劳动者协会授予“光彩之星”称号；2001年5月，被授予“江苏省劳动模范”光荣 称号；2004年3月，被授予“社会主义建设贡献奖章”；媒体对则冠以“中国最大的包工头”、“黑马富豪”等称谓以褒扬……但，这一切在2006年逼债风 波后，都戛然而止。

　　1995年前后，严介和注册成立江苏太平洋工程有限公司，任董事长；次年6月公司变更为江苏太平洋工程集团有限公司，他出任任董事局主席兼总 裁；2002年12月集团名称再度变更为中国太平洋建设集团有限公司，严介和任董事局主席兼总裁。随着这一次次名称的变更，严介和打造的“太平洋建设王 国”的版图也急速扩张。

　　严介和的“太平洋建设王国”，建立于两种有争议的模式之上，其一是与地方政府合作，采用BT模式拿项目。所谓BT，是英文Build(建设)和Transfer(移交)缩写形式,意即“建设—移交”,是政府利用非政府资金来进行基础非经营性设施建设项目的一种融资模式；

　　其二，就是“零资产”收购国有企业。对于零资产收购，严介和曾对媒体给出了自己的解释：“我们的方法就是把正资产的企业与负资产的企业打包，这样整个并购包就会变成负资产，我们就可以顺理成章地进行‘零资产’并购”。

　　前种模式，严介和早在1996年便开始在在苏北、苏中的中小城市进行探索。第一次采用BT模式运作基建项目始于苏北宿迁。当年，宿迁市政府希望建立 一条南北走向的市府大道,但财政又一下子难以拨付，于是由太平洋垫资5000万元上马。宿迁项目后，严介和逐步发现了这一模式蕴含的重大商机，除了开始大 量采取BT模式运作基建项目外，还开始以正负资产打包形式大规模并购国有企业。

　　不堪回首的2006

　　2006年，对于严介和是个不堪回首的年份。

　　这一年，太平洋建设官司缠身。这些诉讼的原告，大多为各地商业银行，被告皆为太平洋建设集团或者下属企业，也包括集团实际控制人严介和。这一年，他被9家银行联合追债，频频成为被告，财富迅速缩水；同时,历时两年多的ST纵横重组计划也宣告失败。

　　9 月，他被迫赶回南京应对讨要欠款的机构和个人。10月，被法院启动了威慑机制，限制其高消费。据媒体当时报道，“南京市房管局的登记资料显示，截至 2006年9月21日，短短半年多时间里，苏州市中级人民法院、南通市中级人民法院、南京市中级人民法院先后五次查封了严介和的十二处住宅，绝大多数甚至 已经被重复冻结三次以上”。

　　对于限制其高消费，媒体的描述的原因是，因太平洋建设集团及严介和有关的4起已判决生效经济案件中，尚有总额超过3238万元的欠款未还清，法院启 动了执行威慑机制，作出了限制严介和出境等多项强制措施。还有媒体报道称“2006年严介和欠债4亿被银行逼债，他本人也以被告身份出现在法庭。”

　　严本人事后对我们解释说：“外界说我因债务被限制出行，相反2006年我出了好几趟国。外界说我是被告，实际上我是因为担任担保人因连带责任而成了被告，不是第一被告。”

　　尤其在2003年11月，严介和收购了“ST纵横”28.18%的股份之后，开始与地方政府部门逐步熟络，他利用这两种模式相得益彰，比如在重整ST纵横中，他太平洋亏损有5亿至10亿元，但随后便拿下了当地50多亿的建设大单。

　　后种模式，在收购国企方面他“只关注亏损的企业。”通过收编亏损国企与政府走得更近。为迅速做大太平洋集团的资产总量，太平洋曾制定出2005年计 划并购资产总额超过五百亿元的国有企业。他的打包并购方式，也解决了很多地方国企的困境。由于很多困难国企已成为地方政府的沉重包袱，太平洋集团的打包并 购在彼时的历史环境下，迎合了不少地方政府的欢迎。他坚信这是一种适合中国国情、具有正面意义的商业模式，“收购国企替地方政府背下困难国企的包袱，并解 决失业、下岗等社会问题，这使当地政府对太平洋建设有良好印象，从而将一些好的市政项目优先考虑外包给太平洋建设。”

　　据2006年前后的媒体报道称，当时太平洋将BT模式迅速复制到全国其它经济欠发达地区,共承接了近2700亿元的订单。按照彼时严介和的设想，太平洋基础设施的单子要在两年内突破5000亿元。

　　同一时期，媒体对严介和在国企并购方面的规模也做出了描述：太平洋集团曾并购了三十一家国有企业，整合了六十亿元的国有不良资产——这还不足令人咂舌，更另人吃惊的是，严介和本人2006年底赴京与某媒体交流时还透露，国资委正打算与他成立合资公司，共同整合国有资产。

　　正是因为有如此的规模，能够动用如此的庞大的资金，严介和的公众形象也越来越显著。在2004年的胡润中国百富排行榜中，严介和的个人资产为15亿元，到2005年飙升到了125亿元，跃居富豪榜的第二位。

　　但在其“太平洋建设王国”急剧扩张之时，严介和的经营模式——“从政府拿单、再利用政府信誉向银行申请贷款、利用银行短期贷款启动项目、再占用下游供货商或工程队资金，最终获得政府的长期回款”——风险也越来越凸显。

　　一方面，严介和频繁从地方政府手里拿单，被人揣度太平洋建设集团与地方政府有不寻常的关系，他对此频繁辩解称：“其实,太平洋和政府之间从来都是阳光下的 交易。和政府打交道,你必须吃透它,知道什么是能做的,什么是不能做的。我们已经从当年的扑朔迷离,走进了政府的深深庭院。太平洋不否认有政府官员向我们 索过贿,但太平洋不愿冒政治风险,这样的项目情愿不做。全国这么多交通系统的领导出事,我们太平洋没有被纪委找过一秒钟。”

　　尽管他屡次强调，“太平洋没有任何‘原罪’，他的第一桶金来得非常干净。”他也曾估计，这样一个有中国特色的行业局面会使太平洋集团至少受益二十年。然而，这一局面仅仅只有赢得了十年的辉煌便陷入了困境。

　　太平洋危局真正起因不是来自与地方政府的关系危机，而是来于本身资金链危机。当时曾有人针对严介和的商业模式指出：“出于融资成本考虑，国外BT项目大多 有风险投资做后盾，一般不采用银行短期贷款。严介和没有风险投资做后盾，而是想利用银行，这一开始就隐藏了很大的风险，也随时都有崩盘的可能性。”尤其是 太平洋建设集团后期主要靠收购国有企业获得地方政府工程项目，这一做法更加大了这个模式的风险。

　　当年5月20日，他公开宣布自己因为“身心疲惫”辞去太平洋建设集团的董事局主席职务，前太平洋建设集团总裁黄新忠出任董事局主席职务。他决定在2007年底正式宣布退出太平洋建设集团。此后，严多次对外表示将稀释自己的股权，最终希望保持在10%左右。

　　同一时期，严介和还成立苏商、京商等多家公司，仿照太平洋模式四处开拓业务，但后续动静不大。这些行为被舆论分析为：“严介和的用意是已经不想要太平洋了，他所持的股份90%都转出去了，太平洋建设不过剩个空壳。”

　　此后严介和逐步淡出公众视野。在2006年底，一次接受《北京日报》采访时，回答太平洋建设到底欠债多少时，他表示在全国银行累计负债3.82亿元。“其 中对于一个年产值300多亿的企业来说，欠了3.82亿太少了，即使欠100亿都很正常。” 在另一场合接受媒体采访是，他也表示，自己个人所欠款项均已还清。

　　在“债务门”风波后，严介和转让太平洋股份给其妻子，并沉默了很长一段时间。他认为自己在2006年的经历可谓“中国企业家建国以来风暴最大的一场”。

　　事隔多年，他总结说，“为什么我还是那么“狂”屹立不倒。就是基础好啊，大家都说树大招风，我说树大不要紧，关键根要深，根深就是基础。一个人的基因的基础加工作阅历的基础，这都是基础。”

　　重出江湖

　　早在2006年初，严介和其实已经为自己定好了今后的去处，事后他总结认为，2006年的风波，仅仅是他淡出太平洋的一段插曲。

　　2005年岁末，在接受某电视台专访时，他便高调谈论今后的办学计划：2008年以后要想和国内的一些高校想联手办“太平洋商学院”。这一想法产生是因为他观察到每年有大批的海归回国，但这些学生并不熟悉中国市场。他希望借此培养本土自己的商业人才。

　　“我的情景不一样，祖祖辈辈是教书育人的，我都没想到我变成商人，做了20年的商人，当我再回到办教育的时候，我终于走出了异常，也超为了超常，回归了正常”——抱着这样的情节，经历风波之后的严介和再度出山。

　　2007年12月14日，北京西山的一个部队院子里。严介和广邀媒体参加其“香山华佗论箭”的成立典礼。他宣布了两件重大事件，一是走下太平洋建设董事局主席位置，新建华洋建设，亲任董事局主席；二是创办“香山华佗论箭”，以资深咨询机构学者身份为中小企业治百病。

　　笔者亦有幸受邀。京西的冬天异常寒冷，但这没有阻挡屋内严介和激情洋溢的慷概陈辞。他手持话筒，用夹杂着方言的普通话语速飞快、语录迭出的描述自己将如何诊断中国的中小企业。没有媒体有机会询问他，关于一年前那些风波是否彻底了结了。

　　在不久前接受我们采访时，他描述了自己关于商学院的计划，“我们不以盈利为目的，比如说学生的标准，并不是说商学院就要门槛是25万或者20万。拿 出钱来的往往不是理想的学生，而恰恰理想的学生往往就拿不出钱，这就是我们悲哀。”而在他的商学院里，“没有钱我还照发工资在这里读书。包括在这个学校教 师的老师也是，没有大企业高管五年以上经理的人是不可以到这个学校当老师的。”

　　他扬言要将自己的商学院在15年里，做到全球排名前5位，并说相关的计划“正在落地”。

　　对于这几年，严介和用了“壮阔”二字来形容自己的事业：“应该说华佗论箭成立三年来，我们从两三个人员工，现在发展到3000的员工。从月产值几十 万到今天的月产值几个亿。几十万到几个亿，这个跨度是一个什么概念？给企业带来的效益就更不用说了。（给）中国（带来的）社会效应那是相当波澜壮阔，我们 早期华佗论箭都是70年代80年代的年轻的企业人，现在都是40年代50年代的年长的成功人士走进来。我的体会是搞活动，招进我这个活动的人的年龄平均年 龄是越来越大，这就是华佗（论箭）的高度越来越高了，已经把自己得到上层成功人士的认可了。”

　　而至于他本人，他觉得现在应该有比较高的幸福指数。自己应该处于“人生的高级阶段，大智通透。都想开了都想明白了。小成靠朋友，大成靠敌人，君子让我们成长，小人又让我们成熟，”他说。