人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。而经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀。

　　松下幸之助没登上“史上最富有人士”名单，但由一个24岁的青年创立、从区区200日元开始的松下电器，是松下幸之助留在世上的一座雄伟丰碑。

　　艰苦创业

　　松下幸之助（1894——1989）生于日本的一个农户家庭。6岁时父亲投身米市失败，祖传的土地和房子都赔进去了，很快新开的木屐店也倒闭了；小学二年级时，父亲一个人去了大阪打工。1904年，10岁的松下幸之助到大阪一家火盆店做学徒，随后转到自行车店做学徒；6年后进入大阪电灯公司做见习工，最初的工作是给室内布线工程负责人做助手，一天要去五六个地方干活，3个月后松下幸之助被破例提拔为工程负责人。

　　1918年春，松下幸之助晋升到了电灯公司的检查员，这是所有工程人员出人头地的目标，但他已不满足这种轻松、有权威的工作。松下幸之助把自己之前一直在研究的新型灯泡插座拿给公司主管看，但被否决了。不服气的他很快辞职，在大阪创立了“松下电气器具制作所”，准备自己生产灯泡插座。在自行车店和电灯公司近14年的工作经历，使松下幸之助积累下了足够丰富、有助创业的职场经验，却并没有积累下来什么钱财，全部的创业启动资金是东挪西借来的几百日元，厂房就设在自己所住的平房里。人员只有松下幸之助，他以前的一位同事，以及内弟井植岁男（1902－1969，1947年从松下离开后创立了三洋电机）。

　　好不容易生产出了少量产品，到电器店推销却一再碰壁，公司陷入困境，只剩下松下幸之助和井植岁男。松下幸之助不得不把自己和妻子的和服都送进了当铺。幸好，年底时接到一个定单，获得80元的毛利，这是公司第一次获利。

　　成功的偶然表象背后都有其必然。让松下幸之助事业起飞的产品——1923年推出的弹头型自行车车灯，正是他创业前在自行车店和电灯公司两段工作经历相结合的产物。当时人们使用的自行车车灯主要是蜡烛或煤油灯，电池车灯的电池使用时间只有两三个小时。松下生产了电池寿命可达30-50小时的灯具。

　　大量产品制造后，自行车商店拒绝进货。情不得已，松下幸之助决定背水一战：“为了让别人知道我们产品的价值，就到小卖铺去免费发放！”给大阪的几个小卖铺每家安装两三个车灯，并当场亮起其中一个，对店主说：“我们的车灯可使用30个小时以上。如果产品受到好评，请帮我们销售，卖得放心，再付给我们货款。”几个月后，产品得到市场高度认可，每月定货数量达到四五千个。

　　1929年，当企业再次遭遇产品积压危机时，松下幸之助决定“工人一个也不裁，但即日起生产减半，改成半天工作制，工人仍拿全天的工资。相应地，全体员工取消休假，大家一起努力销售库存商品。”结果，两个月就销售掉了全部库存，恢复正常生产。

　　1930年，当家产品自行车车灯的月销量达20万个，电池100万个。次年，松下收音机被推出。随产品线的扩展，1933年，松下实行了事业部制，就是按产品成立一个个独立核算、自主经营的事业部门，这在日本以至整个世界都是比较领先的。

　　由于二战期间参与为日本军方造船和飞机，松下电器被认定为财阀企业受到盟军管制，资产、资金都被冻结。松下幸之助被列为需要被解除职务的名单。公司1.5万名工人向政府和盟军司令部发起请愿，要求保留松下幸之助的职务。盟军司令部中有一些人对松下幸之助的经营理念和方法也颇为认同。最后，松下电器公司里所有高级职员的解职处分都被撤消了。

　　1950年松下公司召开了“紧急经营方针发表会”，松下幸之助发表了“经营重建声明”。为确定公司经营的新方向，1951年，松下幸之助第一次出访美国。原本1个月的出访计划最后变成了3个月。美国的繁荣和富裕深深刺激了松下幸之助，即使没有洗心，也是革了面。本来松下幸之助是板寸发型，到了美国发现人家都是长头发后觉得自己的板寸很土，就开始梳上了小分头。松下幸之助衡量日本和美国差距的标准是，通用电气的工人两天工资可以买一台自己公司生产的收音机，松下电器工人则要1个半月工资才能买一台自己公司生产的收音机。松下幸之助决心“一定要像美国一样”，回国后就召集公司员工说：“让我们在日本也创造出那样的辉煌吧！”

　　1952年，经过一年多的艰苦谈判后，松下电器与荷兰飞利普公司达成了技术合作协议。松下电器开始踏上了战后重建的征程。

　　制造人才

　　松下幸之助注重技术的引进、消化和自主研发，但技术本身不是他经营的目的，他最看重的是人。“松下电器公司是制造什么的？松下电器是制造人才的地方，兼而制造电气器具”、“人才是企业成败的关键，惟有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。提拔年青人时，不可只提升他的职位，还应该给予支持，帮他建立威信”、“企业即人，成也在人，败也在人”。

　　1960年，松下幸之助在经营方针发表会上宣布，“5年以后松下电器将采用五天工作制，同时薪水也不能比其他同行少，这将成为公司的基本经营方针。”1965年松下电器开始推行五天工作制。

　　1967年，松下幸之助提出，“今后5年，松下电器要在保持稳定的情况下，在经营和工资上超过欧洲，赶上美国。”4年后，松下电器的工资水平赶上了欧洲工资最高的德国，5年后成功超过了欧洲，缩短了和美国的差距。

　　松下幸之助为什么如此重视员工工资水平，以至把提高员工工资作为其企业经营的基本方针之一？这是他的社会责任感所在，也是他对经济活动内在关系的认识所致。“工资提高了，产品质量就会随之提高，日本的社会生活水平也就会相应提高——像公司这样的经济实体正是为这一目的而存在和活动的。”因此，松下幸之助被比做日本的亨利?福特，福特认为要让员工能够买得其公司生产的汽车，公司才能大发展，从而实行了著名的日薪5美元制度。

　　为什么工资提高了，产品质量就会随之提高？这有供给和需求两个方面的因果联系。供给方面可谓是效率工资理论，工资高了员工的健康水平、素质和责任心都会提高，生产效率会提高，从而可带来更高的产品质量。需求方面，则是收入水平高了之后，人们选择更高质量的产品，高质量产品需求更大，低质量产品则会失去市场。

　　女婿改姓接班

　　1961年，松下幸之助辞去了社长（总裁），担任会长（董事长）到1973年，此后担任董事会顾问。

　　松下幸之助只有一个女儿，其接班人松下正治（本姓平田）是女婿，收为养子后改姓松下。找个有能力的女婿收为养子改姓接班，是传统日本家族企业中常见的一种做法，有时即使有亲生儿子，也会这么做。儿子是天定的，可能能力不足、兴趣不足，或者年龄不够等等因素而不适合直接接班，女婿则可以广泛地“择优录用”，有时就是其经营中的重要助手。三井集团的历史传承中，“三井的女儿”就起着重要的作用。丰田佐吉也是将其纺织帝国交给了女婿-养子丰田利三郎，而没有交给自己的亲生儿子丰田喜一郎。

　　松下正治生于1912年，1940年进入松下电器工作，1961年接任社长。虽然淹没在松下幸之助的光芒之下，但是松下正治在职期间致力于海外网点建设，打下了公司国际化的基础。1977年，松下幸之助放弃家族传承思想，没有选择此前一直作为第三代接班人培养的松下正幸（1946年出生，松下正治的长子），而是选择了山下俊彦出任松下第三任社长。1986年，山下俊延转任会长，谷井昭雄出任社长，松下电器的会长和社长两个最高职务都开始由外姓和经理人担任。

　　在1996年的《财富》世界500强榜上，松下电器高居第19名，比通用电气还高1名。但在2013年榜上，松下电器排第83名（2012年、2011年、2010年分列第66名、50名、第65名），比通用电气落后了59名。这与近年松下电器业绩不佳有关，2012财年公司营收879亿美元，亏损90亿美元。

　　自来水哲学

　　正规学历只有小学的松下幸之助一生注重内省、感悟，著述颇丰，成为日本“经营之神”，也有向松下国际财团和国际科学技术财团各捐赠1000万股松下电器公司股票，以及设立松下幸之助花之万博纪念财团等诸多慈善行为。但是松下幸之助留给世人最大的遗产还是作为公众公司的松下电器公司。1950年松下家族持有松下电器的股份已经下降到43.25％，1955年降为20.43％。1970年代进一步降至5％以下，1994年降为3.5％，不再是第一大股东。松下家族持股的快速下降，与松下幸之助有实现松下电器公司股份社会化、作为公众公司长久发展下去的企业经营理念相关，也与日本遗产税率很高有关。

　　松下幸之助去世时的个人财产约15亿美元，算不上多么富有，但松下电器是其留在世上的一座雄伟丰碑。其中最值得称道的，是松下幸之助1932年悟出、并一直坚守的“自来水哲学”。自来水哲学用松下幸之助自己的话说，“企业的使命就是消除世界贫困。水管里面的水固然有其价值，然而喝路边的自来水不用付费也不会受到责备，因为水资源相对丰富。企业的责任不正是让世界物资丰富以消除一切不方便吗？”他称，“经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提，才是最基本的经营秘诀”、“大抵生产的目的，不外乎丰富人们日常生活的必需品，以充实生活的内容。这也是我生平最大的愿望”。