中国人还是非常爱国的，有的客户比较来比较去，最后还是选自主品牌。只要产品好，用户是有很强的判断力的。关键在于我们自己怎么做，如果我们的车真的做好了，质量超过客户的预期，他就会向人推荐。

　　在奇瑞汽车股份有限公司，用时间轴和数字就可以讲故事。

　　1997年，这家由安徽省及芜湖市5个投资公司共同出资17.52亿元人民币组建的国有大型股份制企业破土动工。2001年3月，奇瑞汽车一投放市场便成抢手货，当年销售2.8万辆。

　　“那不叫卖车，叫分车，这个要100辆，那个要50辆，但当时销售服务体系还没有健全，就以为干汽车原来是这么容易的。” 董事长尹同跃回忆说。

　　伴随着中国汽车市场的火爆，奇瑞跳跃式发展：2007年8月，第100万辆奇瑞汽车下线，当年销售38万辆；2010年3月，第200万辆奇瑞汽车下线，当年销售68.2万辆，连续12年位居中国自主品牌汽车销量第一位，连续11年中国汽车企业出口冠军；2011年7月，第300万辆奇瑞汽车下线。

　　如今，奇瑞是中国最大的自主品牌汽车企业。但是，尹同跃在很长一段时间内却因意识到潜伏的危机而失眠。

　　他说，奇瑞曾经的辉煌是因为赶上了好时光。而随着消费升级和合资品牌汽车的市场下沉，驻守低端市场、依靠低价取胜的中国自主品牌节节败退。

　　2010年，北京车展，自主品牌琳琅满目但却大同小异，“大家找个车，抄一抄，门槛很低，人人都能干”，这种状况深深刺痛了奇瑞领导层。“这样与合资品牌竞争肯定不行，我们肯定不能这么干，奇瑞要拉开与其它自主品牌的差距，打入到合资品牌的市场中去。”

　　回来后的“五一”假期，奇瑞领导班子经过两天闭门争吵，统一了思想：哪怕摔出10名之外，奇瑞也要转型，做品牌，按国际标准建体系流程。

　　正是在这销量达到顶峰的一年，遥遥领先于其他自主品牌的奇瑞主动选择战略调整，加强体系流程建设，从逆向开发转为正向开发，一口气停产了在研但没有竞争力的28款车。这导致奇瑞此后连续近三年没有新产品上市，销量更是跌出中国汽车市场销量前十。

　　如今三年过去了。今年上半年，在老产品市场下降的同时，奇瑞艾瑞泽7、瑞虎5、瑞虎3等新一代产品的销量迅速上升，单车售价从去年的5.5万元提高现在的8.4万元以上。转型初见成效。

　　但挑战也依然存在。中国汽车工业协会8月的数据显示，自主品牌乘用车、轿车市场占有率同比连续第十一个月下滑，自主品牌汽车近20家车企百余款车型，上半年销量总和抵不上一个大众。

　　尹同跃直言：“自主品牌不要唱赞歌，决不能盲目自信，现在很多自主品牌如果不能及时转向，把基本功练扎实，把产品质量真正做好，别人不打它，它自己都可能活不下去。”

　　主动转型的同时，奇瑞加快了走出去的步伐，目前在全球已有14个生产基地。今年底将正式投产的奇瑞巴西工厂，是其在海外独资投建的最大工厂。尹同跃说，奇瑞的目标就是要创世界品牌。

　　“最大变化是理念的改变”

　　靠智商、品牌、技术和体系去实现可持续发展

　　《21世纪》：奇瑞为何要转型？

　　尹同跃：过去合资企业与自主品牌井水不犯河水，它们干高端，自主品牌干低端。但当时我们已经感觉到合资品牌一定会往下探，消费一定会往上走。奇瑞车原来在上海等地卖得很不错，但后来越来越少，这说明消费在升级，低质低价的产品以后没有用户。过去我们去国外，看到中国制造的东西都很便宜，这怎么可能赚到钱？用血汗换一点面包而已。

　　所以我们反复问自己，未来在哪里？比较优势在哪里？客户是谁？别人买你东西的理由是什么？你不能总靠爱国主义让人家买你价低质次的东西吧。因此奇瑞必须转型，要靠智商、品牌、技术和体系去实现可持续发展。

　　《21世纪》：有人说奇瑞的转型还是晚了慢了，你同意吗？转型带来的最大变化是什么？

　　尹同跃：不同意，奇瑞现在再转型也是这个速度，说这句话的人不明白什么是转型。我们中间可能走了一点弯路，但这个代价必须付。

　　转型使我们业绩增长，但带来的最大变化是理念的改变。过去我们造车是从车到车，买个样车回来，照猫画虎。现在是先研究透目标客户，再完成产品定义，进行参数分解，开发出来后，再从零部件到各总成系统从小到大进行反复验证，以保障质量。

　　为把产品做好，我们又建立了矩阵式开发组织，各个环节都以客户和市场为中心，保证产品开发的专业深度。去年年底我们上了4个产品，目前表现都还可以。去年公司的平均单价是5万5，今年上半年达到了8万4，同样销量，但销售收入和效益大幅增长。

　　《21世纪》：现在奇瑞的艾瑞泽7等车型正向中高端市场突围，你如何处理中高端与低端左右手互搏的可能？

　　尹同跃：我们也不敢全部立即进入中高端市场，因为产能在那里。低端我国现在一年还有大概400万台的市场，国际上第三世界、不发达国家也有庞大的低端市场，我们有些老产品依然要发挥作用。但我们的老产品将按照新的体系流程进行二次开发，用更好的质量、更低的成本，参与低端市场的竞争。

　　我们的品牌和销售渠道会差异化布局，卖给穿西装客户的产品，就不会卖给卷裤腿的；反之亦然。其实，绝大多数外资企业品牌也是用不同的品牌销售不同档次的产品。

　　“做自主品牌是为了做世界品牌”

　　品牌的基础是做对产品，做好产品，要有好的品质、品位和品格。

　　《21世纪》：奇瑞为什么要坚持走自主品牌的发展道路？

　　尹同跃：我们班子一些成员骨子里是民族主义者，做自主品牌是为了做世界品牌。过去在合资企业，你是小学生，把你培养到中学就完事。中方主要负责参与制造与销售，在开发产品与培育品牌、积累经验和人才方面仍然很难全面参与。

　　中国汽车工业一定要有自己的品牌！只有品牌才能把企业精神赋予进去。品牌能使企业长寿，给产品带来溢价，有了品牌带来的利润，就可以不断开发新技术，企业的创新活动才能持续，没有钱什么都干不成。未来中国所有企业的出路都应该做品牌。而品牌的基础是做对产品，做好产品，要有好的品质、品位和品格。

　　没有自己的品牌很可怜，比如巴西，汽车工业很发达，但全是外国品牌，没有给本国带来高的价值，高附加值都在国外。但巴西有丰富的自然资源，我们中国有什么？14亿人口吃啥？如果我们没有品牌，永远只是给人家打工，就得不到人家尊重，中国就不可能成为现代国家。

　　《21世纪》：汽车工业是技术密集型行业，作为一名技术专家型的掌门人，为什么你会认为品牌比技术还重要？

　　尹同跃：过去我们认为技术比什么都重要，提出以市场换技术，但换不来，外国人不会让你学会技术；第二，换来也没有用，因为没有体系的技术是无效的。我现在排序，品牌第一，体系第二，技术第三。品牌的基础是质量，质量的基础是体系保证，体系的基础是标准和流程，反之不行。

　　奇瑞是有技术的，奇瑞的发动机非常好，每年都被评为最佳发动机，每年出口到美国等国家20多万台。但是如果我们最先进的发动机装到QQ车里，能给我带来什么？只能增加成本，用户却不会买账，等于把一根金项链挂到裤腰上了。

　　《21世纪》：奇瑞、比亚迪、吉利等自主品牌汽车现正与外资品牌短兵相接，但市场份额连续下滑，有媒体称中国民族汽车工业已经到了最危险的时刻？

　　尹同跃：确实是这样。但我们觉悟得早，转型得早，过去几年中国汽车市场快速发展，掩盖了自主品牌很多自身的问题。现在市场仍然有10%以内的增长，但合资品牌下探的力度大于我们进步的速度，而且现在国家法规严了，如果你不投入，不把产品质量性能做好，你的油耗要求、安全要求达不到国家法规，你自动就出局。

　　机会是留给有心人的。今年上半年我们增长不少，而且售价上去了，销售结构改善了，出口量也上去了，过去经销商赚不到钱，现在经销商士气高涨。但很多企业生存困难，还停留在老的打法上，没有体系流程，不按汽车行业的规律开发制造产品，不真正把产品质量视为企业的生命，怎么能与合资品牌竞争呢？

　　《21世纪》：中国的自主品牌汽车目前主要在中低端市场，中高端市场被外资品牌占领，如何改变这种状况？

　　尹同跃：中国人还是非常爱国的，有的客户比较来比较去，最后还是选自主品牌。只要产品好，用户是有很强的判断力的。关键在于我们自己怎么做，如果我们的车真的做好了，质量超过客户的预期，他就会向人推荐。例如，我们的一个瑞虎5的客户就向他的亲戚朋友推荐了25辆瑞虎5，所以产品有个好的口碑非常重要，用户自然会帮助你卖车。过去日本车也是个烂车，韩国车也曾被美国人笑话，但现在韩国车在美国把美国车打得满地找牙。

　　《21世纪》：但我们的自主品牌不仅多，还各自为战，行业该如何整合？

　　尹同跃：中国人缺少联合意识，不战斗到最后一颗子弹，不会缴枪，不会让别人当老大，每个人都想当鸡头，不愿意当凤尾。但现在我们跟广汽、跟其它一些自主品牌也在联合，因为自主品牌企业老板们的理念和眼界正在发生巨大变化。

　　“走出去，走进去，走上去”

　　在当地建立品牌，把根扎牢，成为让人尊重的企业

　　《21世纪》：近几年，奇瑞的国际化从“走出去”变为“走进去”，这一字之差对奇瑞的发展意义何在？

　　尹同跃：走出去，走进去，走上去，是三个不同的发展阶段。从战略上说，奇瑞要真正成为一个国际品牌，光守在国内不行。

　　走出去是贸易，走进去就变成当地的企业公民；然后我们要走上去，在当地建立品牌，把根扎牢在人家那里，成为让人尊重的企业，不但解决了贸易保护主义和汇率波动的问题，同时也为当地创造了就业岗位和税收。去年我到我们委内瑞拉的工厂去，当地工人当着他们国家部长、副部长的面对我说，我能不能为你献首歌？感谢你为我提供了一份工作。

　　《21世纪》：奇瑞为什么要不远万里去南美洲、去巴西建厂？

　　尹同跃：巴西是全球第四大汽车市场，南美有600万台到700万台的市场，整个南美已经超过德国市场，而且对中国很开放、友好，没有太多门槛，是个自由贸易区。这个大市场与中国市场非常吻合，法规也比较接近，所以我们进去不是很吃力。当然，投资活动本身就有风险，所以我们企业有一个内控体系正在发挥作用。

　　《21世纪》：发展以纯电动车为重点的新能源汽车已成为国家战略，这对奇瑞有什么影响？如何应对？

　　尹同跃：在这方面奇瑞做了大量工作。新能源汽车的技术在国内我们也是掌握得较好的，专利数是最多的，产销量在汽车业也是领先的。但我们传播得很少，因为芜湖不是新能源车的试点城市。

　　纯电动汽车奇瑞也有，我们已经做了一代产品，二代产品马上要面世了，应该是中国最适合的解决方案，一次充电可以跑200多公里，车的价格大概7万元以内。很少的电费，没有排放，受到广大用户特别是环保意识越来越强的年轻人的青睐。

　　我们今年计划生产9000台新能源汽车，明年可能做到2万台。这一块我们不敢做得特别多，一个原因是基础设施不支持，新能源车有点超前，它应该有个逐步发展的过程。再者我们现在把主要精力放在插电式混合动力车，争取明年底投产。但我们会密切关注新能源车的发展，加大投资与技术研究，完全有能力满足市场的需求。

　　《21世纪》：电子商务对汽车行业和奇瑞有什么影响？

　　尹同跃：影响巨大，我们很多订单都来自互联网，很多信息、客户对我们的意见、反馈，都来自互联网，而这种反馈收集的数据又能够指导我们来根据用户的需求进行产品开发与改进。

　　汽车的主要客户是年轻人，年轻人对互联网掌握得比较快，这一代人的生活理念与方式正在发生巨大的、深刻的变化。假如说过去是汽车改变了世界，那么现在是互联网改变了世界，这个时候我们必须迎头赶上，必须把互联网销售、互联网传播、互联网公关、互联网开发都纳入到我们的所有体系当中去。我们也要把汽车变成一个智能化终端，变成一个智能驾驶的工具，在这方面我们已经做了很多的研究。

　　《21世纪》：作为大型国企，奇瑞改革的热点和难点在哪里？有没有实施股权激励的计划？

　　尹同跃：因为我们是新国企，企业运作模式还是比较开放、先进的，所以还没有感受到特别大的难处。汽车行业不是资源性行业，它要靠发挥人的积极性，所以我们在2010年前后就已按照国务院文件精神，搞了一个股权激励方案。但因为当时国家政策不是特别明朗，我们也怕风险，这一块一直没有动，只有一个预案。现在中央鼓励混合经济，可以让大家吃到这个大饼子了。

　　目前大家都还只是企业的雇员，我们希望通过股权激励使大家成为企业的主人，从我要你干，变成我要干；从过去我监督员工干，变成员工监督我们的经营和决策。我希望更多的人能够获得股权激励，我们会陆续进行。