营销风云人物经典事迹回顾,以及对其成功的营销与管理策略进行分析。
营销人物 您所在的位置:首页 > 营销专题 > 营销人物
柳传志:一把手的好坏,决定了这企业7成能不能成功
发布时间:2015-3-31 15:14:34 访问统计:点击次 评论: 次 作者: 联想控股微空间 摘自:
  

导读:

  柳传志首次尝试视频“讲课”,并回答各种“刁钻”问题。他认为,在竞争性的行业里,第一把手的好坏,几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手,就算产品再好也不行,一个好的一把手,能够转换局面。

  “互联网+”公司早期不盈利可有解?

  问:总裁的核心使命是让企业保持持续的盈利发展,而如今对于互联网公司而言,实际面临的是早期不盈利、未来可能会有盈利的情况。您怎么看?
  柳传志:互联网本身在选择业务模式上的难度就比以前大多了。以前,传统行业基本上还是有一定规律的,虽然有不确定性,但不确定性不是多元的,也不那么大,不会那么大幅度地跳跃等等。现在的情况,最大的不同就是不确定性比以前多了很多。比如,竞争对手出现后,带来了一种新的业务模式,跟你的做法完全不一样,一下把你的阵脚弄乱了;或者说,国家的某种政策改革,使你原来生存的基础发生变化。还有技术方面,一些新的技术突破会对支付方式等引起重大影响。

  这就需要你不断地研究:你现在的业务模式,到了你原来预定的那个阶段时,还过不过得去?这个真的是判断“总裁能不能做得好”最重要的一点。作为一个总裁,你要向盈利的方向走,未来还要持续不断地盈利。

  为此,你要分几个阶段。第一阶段,首先流量要大,尽管它不盈利。但是在这个阶段之前,就可能发生很多很多的变化,也许你烧的钱根本就到达不了这个阶段,甚至B轮、C轮的融资都融不到。那么在这种情况下,你应该怎么去调整?如果这些东西没弄明白,企业这个“木桶”到底由几块板组成,长板短板是什么也就弄不清楚。

  这些都是水无定形、战无定势。咱们现在大部分做的是“互联网+”,也就是加某些传统行业。这时,就要看你到底有几个因素在发生变化。比如你融资的能力,队伍里人员的强弱,定下某些战略后是不是真的能实施等等。有很多方面的东西决定了你到底是坚持某一种模式还是及时调整,是收缩还是扩张。这需要具体问题具体分析,总裁在这方面的心思要格外地大。当然,这里面有运气的成分,也有自己实力的成分。

  员工被高薪挖走怎么办?柳传志:办法只有一个! 
 
  问:创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源?

  柳传志:首先,特别重要的一点就是,要向你的骨干证明,跟着你做是能实现目标的。当然,实现以后将会怎么样,也是非常重要的。因此,要让他们觉得提出的目标是合理的,你的能力是足以带动他们的,是有这种个人魅力的。当年我在联想的时候,其实也遇过千难万险,大家能够咬着牙跟着干,就是他觉得你行。因此,领导人本身有胸襟和追求,能让他们切身有所体会。

  其次,要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。比如他们拿出的主意,你能够虚心地去听,能够让他们组织队伍,让他们的个人价值得以充分发挥,这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确,又觉得自己是有能力的人,但实际上展现不出来,那么人就走了。当年韩信离开刘邦,萧何去追他,并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下,韩信觉得我在你这得不到重用,所以这一点也是很重要的。

  再次是整个队伍的配合,等等。而当企业里的东西基本理顺了以后,就可能还要有一定的规则。比如说,做到了某个目标之后,应该在物质上和精神上得到什么样的激励,这些也是挺重要的。在你什么都没有的时候,大家全都冲着目标去,当逐渐地显示出能力以后,又完全是吃大锅饭,那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

  所以总体上来讲,留人就是让大家觉得这个企业是有前途的,能够给员工施展的机会,自我的劳动价值得以承认,就是所谓激励了,还有一个好的文化氛围等等,我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

  但是也有一些人,有能力,但是由于对前景很难相信,因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了,这也是有可能的。而解决办法只有一个,就是老板干得比别人多,挣得比别人少,吃苦在前享乐在后,这种精神是能弥补一部分的。这种精神本身,能够感动别人,这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下,也有很多人不信这个,你也不必动气。对人来讲,什么时候用才,什么时候用德,也是有讲究的。

  柳传志:诸葛亮失败在不懂得培养人

  问:如何发现短板、发现人才?

  柳传志:联想之星刚开始的时候,我还比较多地参与大方向方面的会议,后来就让你们自己谈,越谈就越上路了,永远谈不上路的,我就换了。

  人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候,就要让他能够有表达的机会,再给他机会让他试着去做,看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结,犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会,甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门,全轮换以后,他就可能变成一个帅才了。

  我说说诸葛亮培养接班人的问题。他老坐在那亲自指挥,你聪明能干成这样,底下的人谁能比?永远就出不来了。所以如果诸葛亮说我身体不好,我在后头早点让马谡、姜维几个人来出出主意,你们说应该怎么打这个仗,说对了,你来指挥指挥,即使打败了,发现只不过是在某一个阶段的错误,给他指出来,再调一调,也许这个人就出来了。要是做得不好,你就顶上去一段时间,再上去一个人。难在哪呢?也可能某一个部门,一时半会真的就找不着,这也使得第一把手要站在这里很长时间。

  我当时宁可短板短一点,也死活不站在那里,因为在那个时代也是模式很重要。当时在做联想汉卡的时候,我是第一个销售,汉卡销售其实是拿到展览会上给人家去介绍,就是展览会上的讲解员,我可以不断地提高我的讲解能力,不断地去做一个好的销售员,如果我就痴迷于这个,这个汉卡就永远不会变成卖PC机这样的产品,PC机的利润我就永远拿不到。

  我就是宁可换一个人去做,也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事,既要带人,脑子里还要永远看着全局。

  时间紧任务多?柳老头教你“拐大弯”

  问:初创企业事情多,一把手的时间与精力如何分配?

  柳传志:这个很容易,比如遇到很多很棘手的问题,放在你面前,于是你就忙着解决这个解决那个,手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后,慢慢地就会腾出时间了,腾出时间干嘛呢?利用这些时间去思考,思考未来下一步将会怎么样。

  你的手边需要列出两个单子,一个是你当前马上要做的最急的事,比如今天必须跟谁联系等等,还有一个就是短期战略目标一类的事务,比如三个月之内,你要做的这个事本身到底对还是不对,三个月以后,我往下衔接的那一步又到底对不对,这个也是要有时间去思考的。人们经常是没有时间,或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候,你就会有更多的时间去思考那些问题,不仅思考,并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。这样做的结果是,本来每天很急的事里,混有不重要但很紧急的事,但是更多的是紧急而重要的事,是你必须要做的。这种事越做越多,你就永远在里面转不出来,所以你慢慢地就要有人代替你做这些,使得你在思考之后,能去做那些重要而不紧急的事,这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

  所以领导人要勤于思考,勤于总结。如果你能够不断地去考虑当前的业务模式,第一个阶段到底如何,跟下一段怎么衔接,我提前要做哪些事,而且在这里边,你注意到有人在不断地干活,通过干活来带人,这时你就渐渐地能有时间去思考,把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。比如今天跟联想之星的这个谈话挺重要的,但是你提前两个礼拜就告诉我,我就可以做准备了。这个大概就是,做领导人慢慢做着做着,他就会舒缓起来,核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

  企业成功七成以上靠一把手

  问:一把手如何确保战略执行?

  柳传志:在竞争性的行业里,第一把手的好坏,几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手,就算产品再好也不行,一个好的一把手,能够转换局面。一把手什么时候把握全局业务模式,什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打,把各种机会融合在一起,自己提炼出东西来。

  这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块,怎么样去一方面解决主要矛盾,同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾,都是第一把手本身的功底。对我们这些创业的年轻同事而言,比如说移动互联网里边发现了一个好的业务模式,拿到了一笔融资等等,这个真的只是第一步。

  所以,一个好的一把手就是这么磨炼出来的,脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行,今天是否仍然可以?因此要把它变成水桶中的若干块板,以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。如果没有人的话你自己亲自领导,会不会影响你别的事,你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等,这个都是对一把手的考验。


 

打印 | 关闭  
 * 相关文章
已有 位对此新闻感兴趣的网友发表了看法
 * 讨论区
(以下评论仅代表个人观点,概与本网站无关!)
营销专题  
point 营销新观点 (篇)
point 营销人物 (篇)
point 营销案例 (篇)
point 直销 (篇)
point 电话营销 (篇)
point 国际市场营销 (篇)
point 消费品营销 (篇)
point 营销资讯 (篇)
point 渠道建设 (篇)
point 终端工程 (篇)

 

 主页关于南方略招聘信息合作良机友情链接联系方法南方略论坛   香港金龙网站 版权所有 客户热线:18664305161(24小时)联系人:张小姐
粤ICP备05055079号  技术支持:火云间网络