最近的一年半时间内，优衣库在中国开张门店数达到了132家，过去11年优衣库中国门店总数亦不过80家，未来每年新开张门店数须达到80至100家的目标，短时间里优衣库在中国市场的门店数扩张1.65倍，这意味着相应的管理难度增长绝不仅于此。本文在介绍优衣库快速成长的同时，也揭示了优衣库快速成长的秘密。

　　最近的一年半时间内，优衣库在中国开张门店数达到了132家，过去11年优衣库中国门店总数亦不过80家，未来每年新开张门店数须达到80至100家的目标，短时间里优衣库在中国市场的门店数扩张1.65倍，这意味着相应的管理难度增长绝不仅于此。无论膨胀中的零售业管理团队人数、门店选址与租赁速度、员工教育训练质量还是供应链体系;无论单店的营运管理，还是每个货架陈列高度一致性，皆为其扩张难点。与此同时，如此之多的门店相对中国的需求景气是否可以跟上其快速扩张步伐?无论是在繁华的闹市中心还是静默的偏远社区，当大街小巷随处可见优衣库时，这台永不停歇的机器仍然以高效率在中国运转。对于优衣库创始人柳井正而言，另一振奋人心的消息是其集团于2013年总销售额预计首度超过一万亿日元，其正雄心勃勃地制定下一个目标：2020年迅销集团销售额达到五万亿日元，七年业绩成长五倍;优衣库中国店铺数预计达到1000家，同样成长近五倍。

　　押注上海

　　这一次，柳井正把赌注投在了中国上海。最新的优衣库纸袋上已印上了“优上海，新启点”的LOGO，旗舰店里囊括迅销集团旗下四大品牌：GU、Comptoir des Contonnier、Princesse tam.tam以及PLST。多品牌战略入驻中国的阵势说明迅销集团与老对手Zara所属Inditex集团又将在海外展开另一场战争。因为，这位日本首富认为，像GAP等将休闲服大众化商品作为卖点的服装公司是第一代自有品牌专业零售商(编按：在国内，拥有超级库存的美邦服饰、李宁等公司是第几代呢?)，而融入时尚元素的Zara与H&M为第二代，其注重服装性能、面料以及服饰搭配的优衣库则是第三代。中国对其有着不言而喻的地位。除了中国是优衣库最大的海外市场，还担负优衣库90%的生产任务，每年接近6亿件产品产自中国，同时超过50万中国人为优衣库努力工作。柳井正说：“优衣库的成功有一半依靠中国人。”

　　一胜九败

　　如何在中国快速扩张?作为迅销集团的中国区CEO，潘宁被委以重任。柳井正命其每年须于中国新开80至100家店铺，开疆拓土式的扩张计划令人备感压力。

　　2002年正式进军中国的优衣库在上海南京路开出第一间店铺。这比H&M与Zara投资中国市场提早了四到五年，却仍未占尽先机。当时优衣库在中国被定位为“大众品牌”，与其于日本市场定位一致。柳井正与当时的中国区负责人林诚为迎合这一定位将优衣库价格拉低。为把价格降下来，中国市场的产品面料全部改过标准，使得产品品质与日本市场差距明显，这些以低价销售而改造过的商品并未获得中国消费者认同。

　　更为糟糕的是优衣库还陷入与其它休闲服品牌价格战的泥潭，直到2005年，优衣库在中国依然没有盈利。此时，优衣库在香港市场却大获成功，负责人潘宁临危受命接管中国市场。他开始重新思考优衣库在中国的品牌定位。他认为日本的大众和中国的大众是截然不同的概念，两地客单价约相差10倍。日本大众几乎可以解释成为中国中产阶级以上的水准。恰逢五一黄金周，潘宁无意中从一则广播新闻中获取了灵感。当时新闻说中国出游人口达到一亿五千万人，他即刻联想到优衣库的生意，认为这一亿五千万人代表了典型的中国中产阶级，这才是优衣库的目标消费群体，其将想法汇报给日本总部，引起了不小的震动。

　　不久优衣库的商品价格比过去上涨了，但是品项与质量却实现与国际接轨。

　　UT系列的设计师合作款更是令消费者耳目一新，看到了一个优衣库用T恤衫打造的时尚王国。从此，优衣库在中国进入高速增长时期，不仅店铺数量在今年稳居第一，坪效也在行业内公认名列前茅。彼时，潘宁站在港汇店门前指着店铺说：“以前觉得港汇店挺大的，现在不过也就是一个中型店铺。”

　　品质与服务

　　在中国焕然一新的除了产品，还有从日本移植而来的细致服务。这也离不开严谨与勤勉。正如柳井正提出的“全员经营”理念，他希望每一位优衣库员工都能以经营者角度去思考问题。早在1998年柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助。当时优衣库还是一家小型公司，东丽却没有拒绝合作，而是帮助其研发面料，陆续创造出摇粒绒、Heattech等多款热销新品。2006年优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。

　　而服务方面：以品项为例，优衣库服装多为基本款，陈列讲究以超级整理术凸显仓储式陈列效果。细致到每个货架的陈列高度，每一件衣服陈列在货架的对齐方式都有严苛的统一标准。虽然是极其简单的商品整理工作，但优衣库也要求店员做到极致。开店初期，每天营业最后一个小时都是商品整理训练。此时店铺像训练场一样，培训人员计时吹口哨，员工要按规范迅速整理衣物，只有在一分钟内叠好五件衣服才算合格。魔鬼式训练让每名优衣库店员都成了业内佼佼者，同为日资企业无印良品的一名员工形容，优衣库员工对整理衣物有着近似强迫症的狂热。

　　迅销集团把优衣库那一整套成功经验复制到集团旗下的多个品牌。比如在日本已大获成功的GU。它将首次海外亮相选择在淮海路旗舰店。GU是一个比优衣库时尚度更高却更为低廉的品牌。990日元的牛仔裤一度成为日本街头巷尾的热点话题，“难以置信的低价”正是GU的营销策略。

　　数据分析能力

　　低价基础上保证盈利并非容易的事。在面料与缝制环节上，GU成本较优衣库更低。同时，它沿用优衣库的数据系统，以此制定周密的生产计划。方法是把数据汇总起来预测，比如哪些颜色和尺寸需求量更大，就在销售过程中进一步调整生产量。“GU和优衣库是同一套数据系统，可以精密地跟踪每天的销售数据反馈到生产部门。这是迅销的优势。”GU执行总监兼社长柚木治告诉《环球企业家》。

　　优衣库的核心竞争力之一在于数据分析能力。“这也是日企的一大特点。”上海睿雍企业投资有限公司总经理沈均说，“优衣库每天执行数据跟踪，一见数据问题马上应变，而中国企业仍无法实现。”沈均关注中国时尚行业已14年，曾于优衣库2002年进入中国时被猎头举荐，希望其加盟优衣库。