管理结构：双层设计

　　台塑组织结构跟大陆企业有显著的区别。大陆企业采取直线职能制，总部下面是各个职能部门，母公司下有若干子公司。这一设计的弊端在于，企业各种制度均由各职能部门自己制定，比如财务部制订财务制度、人事部制订人事制度，每个职能部门既当裁判员又当运动员。而且，每个职能部门都力图扩大自己的权力和利益，结果就是职能设计交叉重复、多头管理、矛盾冲突，这是目前大陆企业的通病。

　　况且，职能部门之上还有分管副总，于是副总之间打架，最终还要一把手出面协调，因为一把手没屁股，其他人都有屁股。但当一把手协调完之后，后面还得出事儿，因为根本上是企业内部关系不顺，也就是说我们企业的顶层结构设计出了问题。台塑管理架构最大的特点是双层架构。

　　第一层叫总经理室，由15个机构组成，叫做专业事务幕僚，第二层架构由总管理处直接设立了各个职能部门，也是15个，叫共同事务幕僚。

　　为什么要设双层架构?它是这么考虑的，总管理处内设总经理室，下设15个职能部门，负责企业制度的制定和制度执行的监督，以及制度的改善和完善，称为“后台”;而总管理处下设15个部门，负责制度的执行，相当于大陆企业的各个职能部门，可称“前台”。两层架构的本质在哪儿?把“前台”与“后台”分开，裁判员与运动员分开;立法与执法分开。统一制订制度，对制度的整理合理性负责，对整体目标负责，避免部门立规、利益冲突，减少内耗和管理成本，前台和后台的职责分工非常明确，这是台塑管理架构的最大意义。

　　大陆企业很多问题出在哪儿呢?不是当事人的问题，而是企业顶层设计出了问题。什么是企业内耗?就是不该支出的成本、无形之中消耗的成本。人与人之间本来10分钟能解决的问题，弄得一个月也解决不了，这不就是成本吗?

　　我曾经给中央企业提出建议，借鉴台塑做法，如果双层架构的组织结构调整太大，至少要把企业中制订制度的权力统一交给“企业管理部”。这个企业管理部归谁管呢?一定要归一把手管，不能归任何副总管。这个部门统一负责制度的制订，其他部门仅负责制度执行。中国兵器装备集团公司已经开始这么做了。

　　有人问我，“后台”这些人不执行制度，他们知道怎么制订制度吗?我说不存在这个问题，我问过台塑的人，后台制定制度的人都是些什么人?他们说都是集团各个领域的“老油条”!姜还是老的辣，所以不存在不懂行的问题。

　　我建议，如果大陆企业把各个职能部门制订制度的人集中到“后台”，“企业管理部”实质上就建成了。

　　权力分配：条条与块块的软硬关系

　　我们看台塑，麦寮工业区和高雄工业区生产同样的产品，但它们的事业部是垂直管理的，统一投资、统一经营、统一管理、统一销售、统一核算，所以不存在内部竞争。这又在另一层面上体现了其双层架构的优势：集权与分权。

　　台塑虽然没有母公司，但像大陆企业集团一样，执行的也是集权与分权的关系。总体部署是由集团高层决策，具体投资管理由各公司事业部负责，而某地、现场的管理机构只负责公共事务管理，比如说水电气运输等，不允许他们想干什么干什么。比如麦寮基地，这是一个超大型的石化基地，有47座工厂，但这47家工厂由不同公司事业部投资并垂直管理：台塑公司12座，南亚公司15座，太化公司9座，台塑石化6座，其他企业5座。

　　归纳起来其实就是：“条条”管投资、管生产、管经营;“块块”管服务、管协调。大陆某些央企则不同，下面那些“块块”都是实体，里面所有的生产单位都由它管，因此不同的板块之间就容易形成竞争关系。

　　流程管理：不达标，卫生间都出不去

　　日本饮料企业的车间，卫生标准是严格按照制药厂的GMP标准执行的。某中国老总去考察时就遇到了难题：进得去，出不来。因为洗手间的门是电动的。他进去之后，按照国内的习惯洗手、烘干，可是出不来，电话也没找到，有日本员工给他指示墙上贴着的流程图，一共四张：洗手、消毒、再洗手、烘干。他重做了一遍，还是出不去，为什么?不是门坏了，是消毒环节时间不够，必须10秒以上。

　　故事很简单，但是把企业内控的四要素都包括了：

　　一是管理准则，车间是GMP标准，因此卫生间要有相应配置，不能是随便的卫生间，这就叫做管理准则。二是业务流程，这个顺序是不能变的，不能说我先烘干后洗手，那你还出不去，这人家有要求。三是关键风险控制标准，这“10秒钟”保证的是产品质量、工作质量的控制点。四是信息化，你想投机、想不按流程执行，那你就永远在厕所里待着。那么，台塑做到什么程度了呢?

　　1968年，台塑已经开始搞信息化了。台塑管理具体体现出来，就是管理制度化、制度表单化、流程表单化、表单信息化。台塑有一个很重要的观点叫做“异常管理”，就是一个非常重要的体现。

　　什么叫异常?计算机里面设有标准值，标准值和执行值的偏差就叫异常。“10秒钟”输入计算机，没有消毒是异常，消毒时间不够也是异常。这种偏差是两方面的，左右都是偏差，超过和不及都是偏差。

　　我用“合理工期”来说明这个问题。企业都搞项目建设，都会请设计院设计，比如说12月31号竣工，这就是标准值(这里假设没有弹性)。那么拖期一天算异常;提前一天也叫异常，这才叫真正科学的理念。但我们不是，我们现在普遍的做法是：1月1号肯定不行，越早越好，最好头一年的1月1号就完工。好家伙!这种理念是违反科学的，在台塑是不允许的!在台塑，异常一旦发现，就有人跟踪，主要是信息化手段跟催。每个作业都有时限，如果没有按时完成电脑系统就跟催，如果逾期再没办理，系统会自动向高一级主管发出跟催报警，一直到任务完成。

　　财务管理：“剥五层皮”，追根究底

　　财务、采购管理之所以深受重视，是因为最后的效益得从这里体现。

　　台塑总管理处有一个财务部门，负责整个台塑的集中管理，开展对旗下所有公司对内结算、对外采购、消费等资金业务，并在各公司之间筹划、运作融资业务。集团各公司不设财务处，只设会计处。会计处干什么呢?负责财务会计信息的收集、核算，参与预算及执行情况。值得一提的有这么几个特点：

　　一是一日结算。每月1号和每年元旦上午9点前，前一月(前一年)全集团的三张报表和考核结果、异常情况、改善方案和收入，全显示在王永庆的电脑里了，而数字截止日期是头天夜里24点，中间只有9个小时。大陆一般公司快的也得7天，达到4天就很不错了。

　　在台塑，不是国内通行的合并会计报表，一层层往上报，而是上面统一出报表，整个集团信息系统几个小时就处理完了。至少我知道，我们的企业极少能达到这个标准和效率。

　　很难想象，在1997年，台塑的结算周期还是9天!当年，王永庆把CFO找来，问他能不能做到一日结算，CFO摇头。王永庆说：“好吧，我给你一年时间，你提前一天行不行?今年9天，明年8天?”总会计师哪敢说不行，谁知王永庆紧跟着就说：“一年一天，给你8年时间，第9年总能做到吧?”实际上只用了三年，台塑就做到了一日结算。

　　在王永庆看来，财务一日结算是整个企业管理水平的最终体现。能否做到一日结算，是一个公司管理制度是否上轨道，各环节是否全部计算机化，管理制度是否合理、是否环环相扣、计算机化管理制度是否正确与有效运作的重要指标。它是管理水平高低的一个结果。

　　二是设置成本中心和利润中心，也就是我们讲的核算单位。台塑不断地划小核算单位，全集团有1000多个利润中心，利润中心分几级，包括上百个一级利润中心，利润责任一直分解落实到各个工厂和车间班组;全集团设1万多个成本中心。台塑10万员工，意味着100个人就是一个利润中心，10个人就是一个成本中心。

　　台塑利润中心的概念跟大陆不一样。我们的利润中心通常是看有没有法人的身份，但台塑要看一个对象能够成为利润中心，还是只能成为成本中心。比如一台堆垛机就是一个成本中心，就要给这台堆垛机下达每月的费用和每年费用，包括人工费、燃料和各种消耗等等，而且分解到无法分解为止。

　　三是成本管理。包括目标成本管理：将目标分解落实到各公司、事业部、厂等各级成本中心，并与绩效管理结合;以及单元成本分析：根据目标成本，逐月及时跟踪实际成本与目标成本之间的差异，对成本差异形成原因，追根究底并找出主要矛盾。

　　台塑采取“剥五层皮”的办法，来开展层层成本分析：第一层是总成本分析;第二层是各公司层面的成本分析与控制;第三层是事业部层面的成本分析与控制;第四层是单个产品的单位成本分析与控制;第五层是单位成本的分析。成本控制就是要“追根究底”，用王永庆的话说，“我们台塑就是靠这一点吃饭”。

　　这一点从台塑的采购管理上也能看出端倪。

　　采购费用是“谁使用谁支付”。如果因为采购过量而形成库存超标，台塑的处理办法是首先调库存给别的兄弟企业用，但使用方只负责60%的费用，积压库存方需承担40%的费用。这样一来，采购的申请就变得精打细算。

　　四是资金管理。台塑全集团只在一个银行开户，这个账户实施各公司内部资金的集中收付。与之相应，台塑非常强调集中采购，集中采购比例达到95%，且非常有特色，分为“前台”、“中台”和“后台”。

　　“前台”是生产第一线的需求方，要按照台塑集团的统一表格、统一要求、统一规定时间，将需求上报到集团总部。集团总部有一个采购部，所有的需求都报到采购部，由“中台”采购部负责汇总、询价。但这些工作都做完后，采购部在确定采购商并草签采购合同后，送“后台”资材审核组审核，审核完以后，整个采购计划报到行政中心，由王永庆、王永在终审。审查、批准之后再返回到采购部，采购部这个时候才能实行采购。

　　这样一个流程是互相制衡的，任何个人、部门都不能从头到尾决定这件事情。而大陆某些企业，一个部门，甚至一个人就能决定这一件事情，这确实值得我们深思。

　　企业文化：宁拙勿巧，“甘蔗没有两头甜”

　　早年台湾有一批民营企业家经不起诱惑，冲进了股市、金融衍生品和房地产市场，刚开始也挣了钱，但是后来主业很多都垮了。原本为了锦上添花，实际结果却捡了芝麻丢了西瓜，王永庆意识到“甘蔗没有两头甜”，于是很早就给台塑制定了三条戒律：不炒股票、不做复杂结构性金融衍生品交易、不做房地产。

　　戒律保证了台塑到今天是稳定的，没有出现灾难性的后果。那么多余的钱做什么?做慈善。王永庆在大陆捐了上千所希望小学，但非常低调，很少宣传。

　　他做慈善也跟一般人不一样，确定项目之后，从设计、采购、施工到监理全是自己公司的人做，希望小学建好之后才交给当地政府，也不去剪彩。

　　当然，企业总得赚钱，而台塑的理念是：追求合理化利润，而非利润最大化。这从台塑对待上下游的态度——共生共荣就能看出。在台湾，台塑会给下游企业留下一定的利润空间。王永庆说：“如果下游没有合理的利润，他们死了我们就活不了。”

　　台塑自己消化涨价的成本对策有二：降低成本;削减自己的利润，只要在合理的利润区间就够了。这种“合理化”的思路贯彻在台塑的方方面面。

　　王永庆很早买的一块山地后来建成了养生村，类似我们的养老院，其结构合理，设计人性化，深得老年人好评。其中有两个小故事可以和大家分享下。

　　一是关于沙发的。台塑养生村里的沙发坐下去舒服，但坐两个小时后就不舒服了，逼着人一定要站起来。为什么?担心老人们坐得太舒服之后就不起来活动，影响身体健康。我到现在都不知道他们是怎么设计出来的，这是台塑的专利。

　　二是老人在卫生间洗澡突然晕倒后，怎么能在不惊动老人、不加重伤害的情况下进行救助?解决之道是在卫生间的门下装了一块虚掩的木板，只有服务员知道。

　　大家都知道文化是最高层次的体现，决定着人们的理念和行为。那么台塑的企业文化是什么呢?四个字：勤劳朴实。这是王永庆母亲传授给他的，勤劳就是勤于用脑，朴实就是俭朴的生活习性和实事求是的工作态度。

　　王永庆请人吃饭，对招待所所长的要求是：客人要吃好、吃饱，但是不能剩，剩了就是你的责任。只要你去那吃过一次饭，你当时吃饭的所有信息电脑里全有了，下次你再来，喜欢吃什么，不喜欢吃什么，饭量多大，全知道。

　　台塑很多年前投资了一家保健品公司，产品做好以后，王永庆先吃半年，台塑员工免费再吃半年，最后才能给台湾老百姓吃。

　　我接触了不同层次的台塑员工，其行为方式特别像一个模子里刻出来的，用一个字概括就是“拙”。台塑藏龙卧虎，随便拽个人出来问下教育背景都可能吓你一跳，可都非常朴实，看不出来傲慢的东西。

　　为什么能做到这一点?我详细调查过，是因为台湾人选择职业的理念中首要条件就是文化、价值观。个人的性格跟哪个企业接近，就去哪个企业，而非仅仅考虑薪酬因素。相对应，企业选员工最重要的标准也是文化、是价值观。

　　这就容易理解了，因为留下的人都被既定的企业文化熏陶得越来越相近。因为价值观相近，沟通成本就低了;沟通成本低，管理成本、交易成本也都大幅度降低。这种文化是发自内心的、内生的，不是一个标语或口号。

　　王永庆在总结台塑企业发展时曾说，如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为资源所苦，如果不必这样艰辛地经营就能求得生存及发展的话，台塑是否能做到今天这样还是个疑问。但无论如何，台塑就是做到了。“合理化”的进一步发展正是止于至善，我们都该心向往之。