作为中国工业长子，东北三省仍在饱受经济失速的考验，今年，中央两次密集调研东三省，试图找到破解东北困局的钥匙。经济观察报本期开始推出《东北觉醒》系列报道，通过寻找东北经济肌体中的活性细胞，探究再造“新东北”的秘方。

　　8月的中国的东北角已进入全年最炎热的季节，连空气里都是沉闷的味道。

　　关锡友对频繁的来访已经有点疲倦，但他还是强打起精神向外界解释自己正在做的事情。当然，聊得高兴的时候，他也会拍案而起，露出一丝小小的得意。

　　51岁的关锡友是沈阳机床的董事长，现在他正在读一本名为《常识的正面与反面》的书，大意是大众所认为的常识往往是错的，“众人皆醉我独醒”才是先行者的最佳状态。

　　这个观点让他感到高兴，他觉得找到了知音。在此之前，他需要不断向外界宣讲自己的冒险故事和背后的价值，譬如中国机床如何从名不见经传到走向世界首位、智能机床云云，而他本人的口头禅就是“这事儿不对啊。”更多的人想要知道的是，在铁板一块的东北国有经济体系中，到底是一位怎样的国企领军者可以如此戏剧化和富有争议性。

　　2012年的时候，他带领沈阳机床获得了产量世界第一的成绩，他自己成为2012年CCTV年度经济人物；而3年之后，继德国的“工业4.0”，美国的“工业互联网”之后，中国提出“制造业2025”，关锡友和他的团队再一次引起了人们的兴趣，外界希望在这家东北制造的排头兵里找到东北觉醒的一把钥匙。

　　从这个角度讲，他更像是一位有个性的赏金猎人，带着既定的使命，独自上路，而这段冒险的故事，也才刚刚开始。

　　异类

　　在关锡友的记忆中，女儿一年级时的一次错误让他至今记忆犹新：那是上世纪80年代末期，整个东北依然在计划经济的轨道中运行。他的女儿为了买学校提供的牛奶偷偷拿了自己200元钱，买这种牛奶可以获得象征荣誉的小红花。

　　他对女儿的行为感到愤怒，不过他觉得，这不是孩子的错误，而是学校体制的问题，垄断且僵化的制度让人厌烦，但他什么也不能做。在随后的20多年，他　　只能对女儿的成长采取了不干涉的态度，他说我们应该尊重每个人的个性。

　　牛奶和小红花的故事并没有妨碍关锡友与国有经济体制保持共生关系。同济大学毕业后，他进入沈阳机床厂，成为那个特殊年代“工人阶级”的一员。

　　上世纪90年代是中国国有经济改革的初始时代，“放开”“搞活”的词汇频繁出现在官方的文件上。相较于新世纪十年的备受批评，这十年，恰恰是改变的思维最为活跃的年代。

　　关锡友没有改变穿着工服上班的习惯，直到他成为沈阳机床名义上的最高领导人——他背后的国资委才是实际掌控者，在数万名沈阳机床的员工中，他的背影并不特别。

　　但他开始尝试打碎曾让他愤怒的小红花。主掌沈阳机床的第一年，他没有顾及一些特殊群体的掣肘，挥刀砍掉了所有非主营业务，专心做机床。他还把那些“卖牛奶的官员”赶到了幕后，把公司营销人员放到最前面，让每一个阶层的人都获得相应的自主权，这种组织架构被称为“倒金字塔结构”。

　　显然，这是一次极大的冒险，在中国庞大的国有体系中，严格的层级管理和权力体系是不可动摇的常态，行政级别制约人们思考问题的方式。

　　调整确实起到了一些效果。2012年，沈阳机床的年产量达到世界第一，也就是在那一年，中国经济迎来衰退之前的最后繁荣时光。

　　在公开场合，关锡友评价彼时的决策时说道，“我不相信，连主业都做不好的企业，可以做好副业”。但私下里他承认，那时候沈阳机床深陷亏损泥潭，甚至官方的领导人都这么看待这个企业，“死马当活马医吧”。

　　这些人也许并不喜欢“关医生”，后者自始至终都保持了一贯深刻反思的态度。尽管人们没有听到关锡友公开批评政府对国有企业的计划性领导方式，也同意双方在根本战略上并无分歧，但在路径上，双方的角度确实会有不同。

　　在惯常的思路里，国有企业发展需要多少钱，要找政府资金支持。关锡友却常常地拒绝做这种事，理由是，“我想要的钱，政府不一定给得起，我在资本市场上就可以融到，前提是放开企业的手脚，同意我这么干”。

　　“这就好比要等上珠穆朗玛峰，你让我从这边登山，但我想从那边登，还能比你快，你信不？”关锡友问道。

　　东北被称为中国工业的长子，很多和关锡友差不多年纪的企业家正在领导这块土地上的国有企业。但这块领域很少被带有行政级别的企业家公开，外界对他们的了解知之甚少，除了首富王建林和他的儿子王思聪，但他还是民营企业家。

　　这些都使关锡友成为一个异类，或者说一位非典型的国企领导人。穿上西装会让他显得有点拘谨，一板一眼的发言也不是他的风格，还有他那极富个性的发型，往后梳起的头发中间有一缕像是染白的头发，与国有企业领导人严肃外表的相比，看上去很时髦。

　　冒险

　　关于东北经济失速的讨论还在继续，大多数找到关锡友的人都会问他同样的问题：东北到底怎么了？那些沉重的机器还有救吗？

　　关锡友会给出一个乐观的答案，尽管他对这个答案是否成立也有疑虑，但过去5年的冒险给了他一些信心。

　　这段故事开始于2007年，沈阳机床接到了一个任务，而发布方也是当时的时任国家高层领导人。

　　任务的核心是让沈阳机床在生产机床的基础上，研究数控系统，实现硬件和软件的统一。直到现在，大部分的中国装备制造仍然处于核心技术和软件系统“外包”的阶段，冰冷的机器构成了这个国家重工业的核心。

　　关锡友是这个任务团队的负责人，他一个出乎意料的举动，是在自己企业内部的体制上“外挂”了创新团队。在选择研发团队的时候，他跑到上海，找了一　个大学的讲师主导这项工程，后者就是现在沈阳机床i5智能机床的技术总监朱志浩。

　　研发过程长达5年，耗费11亿元的直接投入，当然潜在的成本可能会更高。由大学讲师和他的学生组成的研发团队，从最简单的写代码开始。

　　在这5年的时间里，关锡友也动摇过，毕竟，国有资产流失的帽子时刻悬在头上他私下承认，“最困难的时候都想要造一个假的出来，反正没人看懂”。2012年，仍未见到效果的他曾在德国宾馆楼顶上站了一夜，“跳楼的心都有了”。

　　这样的成功实在具有太大的偶然性，以至于这种模式能否在数量庞大的国有企业内复制还是疑问，对于习惯了行政命令的众多国企领导人来说，这显然是一个“心惊肉跳”的过程。在市场经济已经狂奔了数十年之后的东北，他们依然面对“是否管得太多的纠结。”

　　在i5智能机床成果庆功会上，研发团队向关锡友表示感谢，关锡友问：“我啥也没管，有啥功劳啊？”对方回答：“正因为你啥也没管，我们才获得了成功！”

　　接下来，关锡友要做的就是找到一个好的商业模式，把这些智能机床送进全国生产企业的车间里面去。

　　中国制造业的升级给了关锡友机会。在最新一轮关于制造业升级的讨论中，缺少资本、技术和创新能力的中小企业有被排除在外的危险，理由是，“它们无力完成对自我生产线的改造”，这让人感到沮丧。

　　关锡友和他的团队注意到了这个问题并努力变成商业机会。他决定在工业制造领域尝试这样的模式，他举起了“分享经济”的大旗，决定让众多厂商零成本使用这款机床。

　　模式的核心是，沈阳机床通过融资租赁的方式，把机床交给企业，“企业可以选择按小时或者使用付费，如果没有使用或者创造价值，可以不用付费”。

　　关锡友的态度非常坚决，他告诉来访的客商，“你们愿意给多少钱都行，你们说了算！”对方以为他在开玩笑：“1块钱你卖吗？”关锡友一本正经：“卖！1块钱给我，机床你们拉走。”

　　还有一种更大胆的设想是，如果未来有将近10万台分布在各地的i5智能机可以通过网络连接在一起，任何一个地方下单，都可以实现异地即时生产，这相当于建造了一个社会化的工厂，会提高整个社会资源的利用效率。

　　另一方面，关锡友还从互联网那里学到了一些技能，他设计了一个略显冗长的商业模式，包括“研发技术产品、产品变成资产、资产变成服务、服务变成金融”，在这个模式中，资本会发挥更加重要的作用。

　　相较于给冰冷的机器装上大脑，让人们接受这样的创新显得更为艰难。体质的天花板已经顶在头顶，如果想要更大的成绩，整个东北都需要尝试打破这层天花板。

　　这是关锡友带给东北觉醒的一些启发，好在国家层面的动作支持了这次冒险。据市场消息，国企改革顶层设计方案已经获国务院正式通过。

　　闯关

　　没有多少人相信关锡友，至少80%的沈阳机床员工不相信，集团里会出一个爱迪生·关。在出产小品和二人转艺术的东北，“大忽悠”可不是一个褒义词。

　　批评者质疑的理由有两个：一是，这台机床的智能化程度是否如所说的一样高，特别是精度和稳定度方面；二是，关锡友所设想的10万台机床互联，变成社会化生产进而实现个性化生产的模式是否能够实现？

　　关锡友私下承认，如果不是因为他所担任的董事长的身份和似乎天性中存在的那种“使命感”的东西，他所领导智能i5机床的研发可能早就终止了。

　　有一些案例可以为关锡友辩护。宁波惠丰模具总经理邵黎明就是一位，他曾对i5的精度保持了怀疑的态度，在试用i5机床时，他亲自“操刀”，连续加工了100个零件，反复比较、测试，确认加工精度小于5微米。

　　随后，他一口气买了32台，他告诉来访者，“谁要不信，就上我车间来看，超过5微米，来回路费我全给报销。”

　　一位来自北大的行业教授曾专门调研了i5的市场情况，在深圳的一家工厂里，这位学者给关锡友发短信，“i5智能机床是非常有希望的，但现在的问题是，产品供不应求，无法满足市场需求，这是企业竞争之大忌，你要多加关注”。

　　但关锡友在乎的不仅仅是这些，直觉给他一种恐慌，属于他的时代，很可能只有5年了。

　　他喜欢研究产业生命周期并设计了一个工业图谱，他想的是，至少在2020年到来的时候，中国制造应该在工业互联网方面有长足的进步。具体到被称为“工业母机”的机床行业，他要做的是建成一个智能云平台并对外开放研发系统，这个由数字组成的虚拟世界是未来新工业经济的核心。

　　这个设想建立在他对商业经济发展的理解之上。他认为，现在企业是沿着工厂——公司——企业三个阶段发展的。工厂负责制造产品，公司强调治理结构，而现代企业是一种创新发展形势，可以组织更多的社会资源并形成新的分工。

　　中国推行公司制改革是在1992年，那一年是国有企业改革的初始阶段，官方开始推行公司治理和股份制改革，借以激活僵化的国有经济。

　　他承认，尽管经过多年的发展，沈阳机床依然处于制造产品的工厂阶段，是国有计划经济的产物。这是一次中国制造的大闯关，关锡友带着一种紧迫感，他说，谁慢了，谁就会永久沦为工厂。

　　这种紧迫感是关于拯救东北经济的一部分。截止到二季度底，东北主要经济指标仍在下滑，人们既厌烦这样的沉闷，但似乎也找不到更好的办法。最近半年，中央两次密集调研东北经济，希望找到振兴国企重镇的办法。

　　在一次政府组织的座谈会上，关锡友抛出了他的理论，“未来20年内，财富创造主要在工业领域，而东北就是重要的工业基地，这是东北振兴的基础，但东北的机器是死的，没有智慧，缺少软件和系统”。

　　他告诉在座的政府官员，东北要想突围，必须走工业互联网这条道路，给机器装上大脑和智慧，东北的装备制造业可以为这条道路提供基础，要有信心。

　　鉴于东北经济的失速，给国企放权的呼声再次响起，互联网式的创新需要打破条条框框的限制，也需要规避现有制度可能带来的潜在风险。即使是最反对关锡友的人也同意，“这大概是东北唯一的出路了”。

　　改进国企治理，引入更多的职业经理人或者赏金猎人也被广泛讨论，人们开始相信，越来越多的如关锡友这样的非典型案例的出现，将有机会转化为推动体制变革的典型性力量。

　　那些希望看到更多创新发生的人也许可以从关锡友这里得到一些启发，这位51岁的国企领导人是一个非典型的案例，作为体制中的异类，在过去十几年，双方总体上保持了同生共存的状态，并做出了很大的成绩。

　　在一定程度上，关锡友是一个实用主义者，他懂得妥协的价值。“如果我极力反对组织内的人，那这工作就没法干了，”关锡友说，“必须要有妥协，如果方向对了，哪怕过程有点偏离，我也会容忍”。

　　关锡友也不清楚自己何时才能退休或者还能再干多少年，但他应该不会进入行政系统担任政府官员，他说他反感带有控制色彩的权力，不喜欢控制人。在他的理解中，权力意味着能量，要给他人创造财富和价值。

　　他至今还记得2002年参加芝加哥展览会时一段刻骨铭心的经历：“找遍参展大厅，也没有发现沈阳机床集团的展位。工作人员将我领到了昏暗的地下室。在那里，门可罗雀，一条大红绸子上，用别针别的一行字‘中国最大的机床厂’。”

　　“今天，这种事情绝不能再发生第二次了，”关锡友说。