有人总结出泉州企业的两个特点，一是爱拼敢拼；二是爱学善学，谁家的好，不妨拿来学习借鉴。他们内心深处都有一种群雄争霸的情结，这种比拼赶超的劲头远胜过其他很多地区。或许正是这种比拼赶超劲头，促成了“林氏加法”这套最朴实的拳术。
九牧刚刚创立的时候，做的是矿用除尘系统，后来发现用这种喷淋除尘系统来洗澡也非常不错，于是转产五金龙头和花洒，由此进入卫浴行业。
2000年以后，伴随中国经济高速发展的大势，九牧进入发展期，并快速将产品线延伸，先后推出了适合全家人用的厨房水槽、虹吸式坐便器、智能马桶、浴室柜、淋浴间、浴缸等新产品，从单一的五金产品生产商转型升级成为整体厨卫产品提供商。
从2003年起，中国房地产迎来了发展的黄金十年，这带动了五金卫浴等相关产业的空前繁荣。卫浴行业里的许多企业在渠道上无一例外地沿用批发制。这时，九牧的决策层注意到一种更具价值的渠道模式——代理制。彼时，同处泉州的安踏，已经通过从批发制到代理制的变革，一举超过了其他晋江体育品牌。
2005年，九牧全国代理经销网络开始全面铺开。之后的短短数年里，九牧在全国全力开设品牌专卖店，在各地纺织出了多个密密实实的销售网络——70多个代理商，2万多家专卖店，1万多家专列店，1万多家社会便利五金店。其中在2006年国庆节，九牧创下在7天内开出100家专卖店的惊人纪录。网络的铺设有力地支持了九牧的快速成长。
2007年，九牧启动厨卫一体化生产项目，突破了规模化的瓶颈。
随着规模化效应的显现，2010年九牧一举奠定了在国内同行业中的领跑者地位。
2009年以前，代理九牧的渠道虽然多，但品类以五金为主，这些五金更多的只是摆放在一个专柜里。后来，九牧产品的展示从一个专柜变成一面墙的摆设，最后变成一个整体店面。九牧的产品种类也不断丰富，陶瓷系列、卫浴柜、淋浴房等销量也上来了。
从2010年起，九牧差不多每年都要对门店进行一次升级，从1.0版本、2.0版本、3.0版本，一直升级到4.0版本。刚开始时，有些经销商担心，花费大量成本装修门店，其效果未必能达到预期。在此过程中，九牧每一次都是先打造出样板店，给经销商吃下定心丸。比如2013年从2.0版本升级到3.0版本时，九牧首先在厦门选了三家位于不同区域的门店进行改造。这三家店面的店型分别是300、150、80平方米，是三种不同类型的3.0综合厨卫体验店的版本。
这三家店同一天开张，每家门店的销售额均突破了百万元，之后的业绩大幅攀升，每年的增长基本都在50%以上。样板店成功打造出来后，极大鼓舞了全国经销商的信心。
2013年4至8月，九牧新开发和升级的3.0综合厨卫体验店达700家。
2013年11月17日，九牧全球第一家五星定制卫浴体验训在南京开业，客单价从过去的1000多元提升到了5000多元，翻了几倍，新店开张的第一天销售额达到了270万元。到2014年，九牧已在全国开出200家五星定制体验店。
五星定制体验店是九牧的4.0版本，通过声、光、电、水等技术全程、智能、高科技操作和模拟演示，让用户了解产品的材质、功能和使用感受，同时配备专业的驻店设计师，为用户提供个性化的卫浴定制方案。
如今，九牧领导人又有了更大胆的计划，体验店将继续升级，成为中国的Coach店，将卫浴产品卖成奢侈品，这将是九牧的5.0版本。
九牧几乎每做一次创新，都是没人相信能做好，因为市场上没人这样做。这些创新包括改革渠道和升级门店，还有厨卫定制。林孝发感叹，没人做的，其实是最好做的。
为了说服管理人员，林孝发把他们带到韩国三星、日本丰田，意大利法拉利工厂，甚至是德国的自动化企业，还去广州参观了几家定制家具企业。最终，九牧从2010年开始启动大改造大整合。
在2010年提出百亿九牧目标之后，意味着九牧每年必须实现30%以上的增长速度。为此，除了扩展渠道、提升单店销售业绩外，还必须拓展新的空间，包括重建新价值空间以及开拓新兴的电子商务、大客户和海外市场，这是九牧的价值蓝海。2012年7月26日，九牧“蓝海行动”大会在北京拉开序幕。
随后，九牧在这三大板块集中发力，均取得了耀眼的成绩。
在2014年双11电商大战中，九牧以全网2亿元的销量傲视群雄，延续了5年同行全网销量第一的神话。九牧能够做到这点，是因为有一个强大的售后服务网络，比如九牧在全国首家实行全国联保，推出全国统一售后电话，各地的大件提供送货安装服务。
北京九牧在深耕大客户渠道方面颇有建树。2011年，北京大客户工程市场销售比例已经占了整体销售额的20%左右。但在全国范围，九牧的大客户市场比例仍然偏低。
目前，大客户渠道只占九牧销量的10%。九牧的目标是“在未来的3年里，九牧要把大客户销售做到15%，也就是说在2016年销售额实现百亿的时候，大客户渠道可以做到15亿以上。”
在卫浴界，以往大客户市场几乎被国际品牌垄断，大客户占大多数国际品牌市场份额在60%以上。
2010年，九牧正式成立了大客户部。如今，九牧的工程案例越来越多，包括国家奥林匹克中心、上海世博会未来城市馆、戴尔、厦门喜来登大酒店等，还有台湾皇家季节酒店、日本国际酒店等。
到2014年底，九牧在每个省或直辖市均建立一个600平方米的工程旗舰店，使九牧的产品实力、品牌实力得以充分展现。
在内销市场逐步扩大的同时，九牧也将目光投向了海外市场。
九牧自2007年踏出国门，目前在菲律宾、印尼等国具有相当高的知名度，在越南市场的占有率高达60%以上，成为越南卫浴第一品牌。
仅2012年，九牧就在东南亚以及巴西、俄罗斯等国开了100多家专卖店。
九牧副董事长林四南介绍，在卫浴行业，国际上的反倾销法律弊端较少，有利于九牧的国际化。目前，九牧正在洽购一个欧洲高端卫浴品牌。
九牧的减法
经营企业就像是走平衡木，除了专注之外，不能有多余的花哨动作，才是最佳的姿势。因此，对于优秀的企业家来说，善于运用减法也必须是过硬的功夫。
从2009年开始，九牧的高管团队出现了许多新面孔，九牧聘请到来自戴尔、海尔、吉利、安踏、北汽福田等大型企业的高管经理人。
按照一般人的理解，这是林孝发的新一轮加法运动。在这位九牧掌门人的心里，想法恰恰相反。林孝发认为，这一次自己做的是减法。因为企业做大了，需要更多有能力的人一起来做事，表面上是增加了人员，本质却是林孝发通过这个高管群，不断放权。
2012年末，九牧一位高管去广东市场考察家居时接触到一款家居设计软件，这款软件与专业的设计软件不同，简化了许多复杂程序，用户只要简单操作系统就可以模拟家居布局。
在这位高管的带领之下，九牧推出了自己的五星定制体验店。如果放在以前，类似的工作可能必须由林孝发亲自牵头才能完成。如今，通过不断放权，这位九牧当家人有了更多时间思考公司战略层面的问题。
2011年6月，林孝发带领九牧高管团队，亲赴世界设计之都意大利都灵，找到Itadesign公司，74岁满头白发的Giugiaro(乔治亚罗)接待了他们。
乔治亚罗身份显赫，他是国际汽车界最伟大的设计师，一共设计了2500款汽车，包括法拉利250GT、玛莎拉蒂5000GT、宝马3200CS等。
林孝发向这位国际大师提出了一个大胆的要求，邀请乔治亚罗为九牧设计马桶。
2013年1月12日，双方正式达成合作。随后，乔治亚罗为九牧设计出三款产品：高端智能马桶、面盆、龙头。其前卫的跨界设计、前瞻的智能科技立即震惊国际卫浴界。
这三款产品被誉为乔治亚罗灵感爆发、超越经典之作，它们有力诠释了九牧追求智能化、人性化、健康、节能环保的厨卫产品设计理念。
九牧还与国内许多优秀的团队和人员合作。湖南大学设计艺术学院院长何人可就是九牧常年的产品设计顾问和合作者。
在何人可看来，极简是设计大势所趋，已充分体现在手机、电器及建筑和室内等设计上。厨卫产品技术质量上应该说与国外品牌没有大的差距，但在产品外观的视觉美学设计上，中国产品还有一定的差距。
何人可认为，简洁不仅仅是体现在外在造型上，也体现在色彩上，用最简单的颜色与最简单的布局展现其简洁。在设计界流行一句名言“Less is more”(少即是多)，何人可补充，还要加上一句话“Less is moreless is better”(少即是多，少即是好)，因为好的设计意味着将用更少的材料去做更多的事情，这是非常环保的设计理念。乔治亚罗高端智能马桶就有这样简洁的新功能和新体验。
对九牧产品设计追求极简，可能又是一项九牧当家人的减法运动。林孝发认为，工业产品设计的好坏直接关系企业的未来发展，凡是具有国际竞争力的品牌产品，无一例外都是设计精品，并且具有较高的产品附加值。
凭借出色的产品设计，在2014年的IF(国际设计论坛)设计奖上，九牧问鼎六项IF大奖。目前，九牧产品专利超过1200项，位居行业榜首。
丰田的生产管理是全世界制造企业的标杆，九牧也从丰田引进了精益制造。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。为学到丰田的精髓，九牧甚至直接从丰田聘请近藤等管理大师到中国现场指导。
如今九牧建成了第三代生产线，达到了国外同等装备的先进水平，包括重力浇铸、气压检测、机器手打砂等，几乎全部都是自动控制，整条生产线人工使用大大降低。比如一条生产几十万个水龙头的生产线，只有30个工人，而其他企业生产同样数量的水龙头的生产线，则需要300个工人。九牧通过引入智能机器人，降低30%左右的生产成本。
2011年以前，包装一个龙头产品的成本是10元，技改完成以后，车间使用新材料替代原来的包装，成本一下子降到了7元。
九牧正在与景德镇陶瓷学院合作的“低碳型卫生陶瓷减量化关键技术攻关”项目，一旦成功实施将使卫生陶瓷用料在现有基础上减量15-20%。
九牧正在实现物流条形码的自动化管理，它把所有的产品进行条形码化，且与SAP信息平台自动对接，只要刷一下条形码即可实现自动入库、自动报工、自动发货、自动记帐等一系列自动化操作，将前端、中端、后端的生产环节连为一体，快速传递。
九牧还引进了德国高压成型铸浆技术，生产效率提高了30倍。九牧在业内率先引进的ERP、SAP现代化信息管理系统，则大大提升了管理效率，每年的管理成本降低10%以上。 著名品牌观察人士陆新之认为，九牧是一家年轻的公司，年轻在于这家公司充满了创新的冲动与颠覆的激情。
九牧对创新的思考和实践，不仅公是技术研发层面的设计、外观、功能、审美、色彩的产品创新，更是品牌、服务、管理、文化、营销甚至思维等软实力方面的创新。
然而，创新绝非是时髦的词汇，也不能立竿见影带来滚滚财富。相反，创新工作知易行难，充斥着风险。创新是一个不断试错的过程。
2003年，九牧成立了第一家子公司西河卫浴，当时只能通过OEM生产花洒，每年产值几百万元。西河卫浴运营不久，就停产了OEM业务，决定开始依靠自主研发的产品转攻国内市场。直到2006年6月，九牧才走出了品牌建设的第一步，聘请了影视明星邓婕作为代言人，打出了“九牧，好洁具的标准”广告。
九牧的发展也并非一帆风顺。
从2010年开始的大改造大整合中，刚开始时九牧只是把市场的方向做了调整，后来发现必须整体一起调整。一位九牧高管说，“内部调整的过程消耗了九牧变革的大部分时间，特别是市场营销的模式，花了将近两年才把原有的产品思维打破。”
2011年上半年，九牧刚开始做电商时，网上假货、窜货横行。下半年开始九牧广撒“英雄帖”，对不规矩的店家既往不咎，还颁发正式网商牌照，为店家专供网络产品，九牧合法分销商数量迅速增长到400多家。 林孝发对此表示，做任何事总会有“摸石头”的阶段，关键是面对和解决。
2009年，九牧实施全面的变革升级，在西安代理商大会上，首次提出了“百年九牧、百亿九牧”的新战略。
2011年，九牧正式提出二次创业，明确到2017年实现年销售收入100亿元，成为亚洲知名品牌；到2020年成为国际化高端卫浴领导品牌；到2030年成为全球化的高端卫浴领导品牌。
九牧以自己的行动，给创新型企业提供了一个值得研究的现实样本。
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