若干年前，马云深感电商的物流之痛，反手做了菜鸟网络，遂有天网地网之说。另一个大佬王卫，虽贵为物流业王者，亦受劳动密集型和资金密集型的行业特点所累，于是反向做了电商，前有顺丰优选，后有顺丰嘿客。两位大佬的殊途同归，至少说明了一点：没有线下能力的电商以及没有线上能力的物流终究会陷入平台瓶颈。线上与线下的融合是趋势也是必然，这也是O2O由来的基本语境。

　　也就是在今年，阿里和蚂蚁金服斥资60亿元进入本地生活领域，口碑网满血复活，近日更有消息说阿里巴巴二号人物蔡崇信入主口碑任董事长。一方面马云虽不止一次说O2O是个伪命题，另一方面又下重注布局，唯一的解释就是大佬理解的O2O跟大众的不一样。而另一个大佬王卫，低调关闭一时风光无限的顺丰嘿客，转型升级的顺丰家悄然面世，目标还是一个：本地生活。这一次，两个大佬再一次殊途同归。至少又说明了两个问题：

　　1.O2O是什么命题已经不重要了，重要的是大小玩家已经纷纷入场，这已经是一种生意了；

　　2.基于本地生活消费的电商领域大有可为，这也可能是O2O领域最能变现的领域。

　　相较于马云的天罗地网，顺丰嘿客是真真正正地在我们生活里出现过一段时间的。我们先看看顺丰嘿客是怎么个嘿法。嘿客平台主打经营食品生鲜、粮油、母婴玩具、家居日用品、数码电器等商品。顾客可以通过上网或到嘿客门店内用平板电脑下单，选择将商品寄到家中或所在社区附近的嘿客店中自提，并通过微信、支付宝、网银、门店现金等方式完成支付，所有的商品均由顺丰速运提供配送服务。

　　一年多以前，它作为第一个真正意义上的O2O范本被人们争相研究时，彼时顺丰嘿客肯定被王卫寄予了很大格局上的战略构想。时至今日，O2O从理论到实践已经迭代了很多版本，业界关于其的更多模式思考也日趋成熟，各种业态也是层出不穷。顺丰嘿客作为一次O2O试验的落败，也给我们上了沉重的一课，还得感谢顺丰为我们交了那么多的学费。那么，默默转身的嘿客背后，于我们又有哪些借鉴呢？

　　O2O的本质是消费升级，而不是线上线下简单相加

　　仓储货运和落地配是物流业的两大节点。在落地配的表现形式上大抵有三类：快递加盟站、便利店代收代发以及自营配送站。由此，我们可以推断一下顺丰嘿客产生背后的逻辑。顺丰作为流通领域相对品质的代表，当然是希望自营站点，但自营站点的成本是很高的，于是我们就会想怎样在保证自营的同时冲抵站点开设的成本呢？

　　那既然便利店可以做快递的代收代发，我们作为到家的最后100m，是不是可以考虑反向兼作便利店呢？问题是，我们兼作便利店的话，受限于店面空间和不同的营运体系，配送站点是无法做成一个严格意义上的便利店的。不过，我们不是有顺丰优选么？可以把它作为品牌展示的线下店，这样就没有了SKU和便利店营运管理的问题了。于是，顺丰嘿客就变成了“快递收发站+社区便利店+线下体验店”的三位一体。

　　按照目前最流行的说法，顺丰嘿客肯定是“互联网＋”的标准样本，在试衣间远没有这么火的去年，顺丰嘿客的门店甚至也设置了“试衣间”，我不想知道在那里面试穿衣服是一种怎样的感受。顺丰当然是想通过加法的方式来放大用户价值，然后通过这种放大，把互联网普遍成功的流量模式复制到线下。

　　想法是好的，线上与线下相互导流，从选单、支付、到货也形成了闭环，但问题是你考虑过用户的感受么？其一，作为快递收发站，顺丰的快递大多上门，前文也说了，做一个社区收发站，成本根本支撑不了。其二，作为社区便利店，我要袋盐，你只有图片。我买瓶酱油，你也只有图片，你下了单。统统只能回家等候。所以，便利店兼作收发站可以反向收发站兼作便利难。其三，线下体验店更是有点空中楼阁，退一万步讲，我即便想在你的试衣间试衣服，体验一把，但你有那么多SKU供我选择么？

　　2014年，大家对O2O的普遍定义是“线上下单——线下体验”。时至今日，O2O已经不再是双线简单相加或者所谓的融合，而是一种更有效率的组合方式或互动形式去迎合用户对于效率和品质的追求，这也正是消费升级的核心目标。

　　顺丰嘿客的三位一体并没有实现一个良好的互动，反而让用户觉得不知所云，商业逻辑背离了用户逻辑，再合理的推理也是无益。

　　O2O的核心价值是便利，而不是给用户添麻烦

　　顺丰嘿客的场景逻辑是这样的：你在下班之前或者广场舞之前路过顺丰嘿客，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后再在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后你就该干啥干啥去。一年前，我们看到一家这样类似于社区便利店而又没有任何商品的地方，一定会感觉到很酷。但事实上，嘿客设置的场景逻辑真是那么必要么？

　　O2O对于用户的核心价值在于：获取更为优质优价的产品和服务，进一步解放自己。

　　反过来看顺丰嘿客，作为用户，首先你的东西并不便宜（用户的直观感受）；其次，简直是给我添麻烦。作为收发站，我以前的快递收发都是上门，现在要到店，麻烦。我想买的日常消费品，希望现款现货，你这都是图片，我要那么多图片干吗？还得回家去等，真麻烦。我想买件衣服或电视，你想让我来你这体验然后线上下单，但我在网上看下参数、评价和价格，下单就完了，何必多此一举？实在需要到店的话，我去专卖店不就完了，专卖店的体验感不仅来自实物，更来自店员的介绍和推介，你那儿也没有啊，实在太麻烦。

　　顺丰嘿客本意是好的，当然是想为用户提供便利，可问题是你为用户着想，而用户却根本不那么想。行文至此，我想引用7-11社长铃木敏文在《零售的哲学》中提到的一句话不要为用户着想，而是要站在用户的角度思考。

　　O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户

　　不知道从什么时候开始，中国大妈变成了一个强势群体。放在O2O领域，大家都在讲社区，都讲最后一公里，最后发现中国大妈绝对是待挖掘金矿，因为她们有的是时间，群体特征鲜明，也是家庭消费的主要决策者，京东甚至要发动大妈变成其O2O战略的王牌军，呜呼！乱了。君不见中国大妈干一行败一行么？中国大妈炒黄金，黄金到现在都还没喘过气来。中国大妈炒姜炒蒜，姜也坏蒜也烂。中国大妈年初炒股，你看现在的股市，我都不忍再说下去了。她们才是受害者。我想说的是，把互联网的蓝海寄托在老年人身上，别提有多不靠谱了。

　　看顺丰嘿客，里面的智能设备有很多是给年长的人专门准备的，而且不出所料，稀稀拉拉的人大多以上年纪为主，而且大都多是带着小孩的。要知道，他们大量的时间以及有消费决策权仅限于菜市场和广场舞之余，真要让他们去买个只有图片的东西，教育成本是很高的。顺丰嘿客的社区战略有考虑在老年人身上，对，他们有待挖掘的市场，但绝不是嘿客这种形式。所以，O2O的出发点是挖掘年轻用户群体的新需求，而不是把老年人变成互联网用户。

　　O2O的落点应该是效率的提升，而不是成本的驱动

　　O2O对于用户来说有两个目的：优化购买成本（部分用户愿意出更高价格购买更优服务，比如打车加价），提升体验效率。对于运营者来说也只有两个目的：降成本、提效率。判断O2O项目是不是伪需求、靠不靠谱，只需要这两个角度四点验证即可。

　　举个例子，我们看现在的很多O2O项目，比如上门保健之类，对于技师而言，我一天在店里可能做十几单，但上门的活儿大多集中在晚上，我东奔西跑几个地点，最多做了四五单已经很不错了，成本更高、效率更低。对于用户而言呢？我本身就是要体验的，家里的环境设备都不支持，你即便给我抬一张床来，体验估计也达不到，有补贴还可以，没补贴的话大多只能呵呵了。没有优化用户的成本，技师疲于奔命手法肯定也不到位，所以对于用户而言，也是不靠谱的（补一句，上门保健这种，做B2B比如企业福利可能还有点戏，做C端真悬）。

　　所以，O2O平台作为交易的连接方，效率和成本都不能兼顾的情况下，靠成本驱动，靠补贴取胜，这不能算是一门生意。

　　顺丰嘿客大概也是这个问题。2014年5月18日起上线不到一年，顺丰嘿客的数量就号称2000多家门店。嘿店店面面积一般不超过50平方米，多半都位于城市或社区的相对临街地段，所以租金也不会太便宜。再加上顺丰要求统一高规格的装修布置，以及专职员工等，一个嘿店开业需要投入资金大概在20万元～30万元。不说整个顺丰体系能否支撑，就说单店，靠收发快递以及稀稀拉拉的零售，能盈利几乎是不可能的事情。单靠门店数量取胜，形成品牌势能，倒推规模经济，这或许真是一种资本过于丰厚的自负和想当然，这在O2O领域屡见不鲜。

　　居高的成本和并不高效率的运营，对于用户而言不是鸡肋也得是鸡毛，这就已经背离了生意的原旨。

　　任何模式归根结底都应该是一门生意，哪怕一时不赚钱，至少对于用户是有价值的。特别是在“互联网+”的时代，首先你得有真实的需求价值做基础，其次成本和效率能够撑得起这作为一门生意。比如打车软件，匹配了出行资源和出行需求，这就是有价值。然后有人靠资源赚钱，有人为需求买单，供需的成本和效率都得到了优化，这才是一门生意，才是真正的O2O。

　　O2O行至目前有一个很大的特点，就是伪需求被过度开发，真需求却被扭曲或者被忽略，这注定是要败的。顺丰用一道加法让用户出现了凌乱，自己也背负了巨大的成本，错位的用户群体，没有双方都期许的便利，甚至还给用户添了麻烦。所以对于顺丰、对于用户而言，顺丰嘿客不是鸡肋，也是鸡毛。

　　按照顺丰官方给出的近3000家门店的数量，假如按30万元的投入，顺丰嘿客此一举就耗资近10亿元，照此看来，这失败着实学费不菲。所以不管是创业者还是投资人，在当下的O2O领域都要谨慎出手，及时收手，人家烧了近10个亿才烧明白，我们也就别再闹了。