王清华：谁学会华为1%，谁就能年销售90个亿
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时间： 2021-09-06
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摘要：
有人说“华为学不会”，不是的，而是压根儿你根本没有学。
关于华为的书近千本，请问，你读了几本，有的人一本都没读。
1987年2.1万元创业起家，2020全年实现销售额近8914亿元，
一家企业平均每年增长225个亿，连续增长33年！
华为——可以说这已经不仅仅是一家让人仰视的企业了，更是所有志向远大的中国企业学习的标杆！
——1988年，创办之初，和大多数中国民营企业一样，无人才，无技术，无资产，无产品，但此后每经过一个十年，华为就会发生一番脱胎换骨的变化。
——1998年，合同销售额达到89亿元人民币，华为基本法出台，海外市场拓展起步。
——2008年，销售收入达到922亿元人民币，向西方学习的诸多管理变革已初见成效，大规模进入海外市场。
——2018年，在全球经济颓势的大环境下，华为仍完成了上半年销售收入3257亿元，同比增长15%。
——2020年，在新冠疫情的冲击下，大部分企业难以生存，华为公司销售收入8914亿元，同比增长3.8%。
伴随华为30余年突飞猛进的身影，一批批同类企业在激烈的竞争中衰退，有些甚至已经不复存在。让我们思考这样一个问题，一家企业如何能够不断突破瓶颈，实现持续成长？换句话说，当企业面对内部的惰怠、山头林立和种种矛盾，遭遇外部市场的挫折和不确定性，面对疫情环境的不利因素地冲击下，到底一个企业该如何应对？这是萦绕在所有企业经营者心头的永恒命题，也是每个企业迫切想要解决的首要难题！
幸运的是，华为从种种困难中走了出来。我们也因此，多了一个见证企业如何持续成长的样本。不管是什么行业的企业，不管是处于什么阶段的企业，企业管理的共性大于个性。华为从一家名不见经传的企业发展成为产品覆盖了全球70多个国家，年销售金额近9000亿的巨型名营企业，华为取得的成功确实是我国企业历史上的一个成功典范，华为也是一步步走过来的，顺着它的成长路径去思考，这种经验是普适的，是能够得到众多企业所借鉴与模仿的。能够帮助企业少走不必要的弯路，歪路。无论是对于满怀着创业冲动的新人,亦或是是饱经沧桑对未来依然怀有梦想的企业家，复盘成功企业成长路径和关键节点的真相，也许更有借鉴价值。
华为在2020年的年销售量为8914个亿，一个正常的企业，要做到这一点需要100年，而华为只用了仅仅30余年，我们称华为为极其不正常的企业，华为究竟不正常在哪里？如何学会华为？如何做到30余年连续增长？我认为，应该从以下几个方面进行研究。
正如任正非说：“管理第一，技术第二；我们正走在西方的路上；华为管理没有秘密，任何人都可以学，都可以学的会”。
一、向华为学企业战略：以农村包围城市，从低打高，以弱胜强，敢拼才会赢
首先，我们要清楚地认识到的是，华为绝不仅仅是世界500强企业，在短短的30多年时间里从投资2万元到2020年实现销售收入达近8914亿元的世界级通信企业，持续保持行业全球领先。华为到底是靠什么在如此激烈的竞争环境下逆袭发展。事有必致，理有固然，我想这与它在发展中各阶段看准时机、掌握方向、调整节奏、强力执行的能力有着紧密的联系。而这也与华为的战略管理息息相关。从战略制定到执行，华为也是从不规范走向了规范，从没有章法变得形成了厚实的体系。通过向西方学习科学的战略管理方法，并不断在实践中进行总结经验和教训，华为用强有力的执行力保障了战略的实现......作为华为的成功之道，远远难以胜数。
1、压强原则
任正非曾这样比喻“压强原则”：“坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。”同样的道理，华为将其中的精髓应用到华为自己的企业战略上。华为公司紧紧依靠着“压强原则”突破了万门数字程控交换机，突破了GSM全套移动通信设备，突破了光网络设备等等，均是受益于压强原则。
2、针尖战略
2014年，任正非提出，要把握客户真正需求，就要坚持主航道的“针尖战略”。即集中精力，集中人才，集中资金，投入到钻研某一个重点，方向上面，直到精通，透彻。只有这样，才能做到在该领域内，比别人更好，更强，占领主要地位。这很关键。
3、力出一孔
华为从最高层到所有的骨干员工层的收入，均只能来源于华为的工资，奖励，分红等等，不允许有其他的额外收入，这也直接或间接的防止了华为在各层级之间的个人谋利，通过一些私人的关系掏空集体利益的可能性。只有力出一孔，利出一孔，才能成就一个企业的成功。
二、向华为学习企业文化：奋斗者文化，垫子文化，批判文化，苦难辉煌
香港金龙网站认为，在中国，企业文化被各家企业说烂了，但是真正理解企业文化的并不多，而华为就是其中之一，企业文化是华为之所以为华为的一个不可缺少的东西。任正非在《致新员工书》中写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化粘合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路，有了这个平台，你的聪明才智方能很好的发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”
1、以客户为中心
正如华为总栽任正非先生所言：我们没有商道，我们就是以客户为中心，让客户高兴，把钱给我。为客户提供有效服务，是我们工作的方向和价值评价的标尺，成就客户就是成就我们自己。
2、以奋斗者为本
华为的成长来自于它的核心竞争力，而核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。
3、坚持自我批判
孔子云：“吾日三省吾身”，华为很好的传承了这一点古训，华为讲究员工要时时寻找问题，从自身的问题的角度出发，时时刻刻有自我批判，自我反思的精神，而不是苛责他人。华为在每周的例会上，都会有这样一个环节，这不仅是个人的提升，加在一起，更是整个团队，整个华为的巨大升华。
4、长期艰苦奋斗
华为的分配理念许诺决不让”雷锋“吃苦，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，使劳动者长期坚持艰苦奋斗，这也正是华为能够留住人才，不让人才流失的资本。这也就形成了我们通常所谓的价值观和企业文化。
5、拥有狼性精神
”狼性“是华为企业文化的另外一种体现形式。狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠的顽强，奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗，由华为的成功之道可以提炼出，一个企业想要做大做强，要不断地激励企业地管理者，干部，甚至员工拥有”狼性“精神，嗅觉敏锐，团结协作，不顾一切的捕捉机会，扩张领域。
三、向华为学习经营理念：以客户为中心，为客户创造价值
在记者发布会上记者问：“市面上有很多书写华为管理，您认为华为存在管理秘籍吗？”任正非是这么回答到的：“其实华为没有哲学，我本人也不学哲学，我认为华为所有的哲学就是以客户为中心，就是为客户创造价值。”接下来我们就从深层来挖掘一下这句经营理念的精髓。
我们知道，一个企业的立身之本，最终是要为客户创造价值，华为深刻地理解了这句话并践行。华为在以客户为中心的推行上，坚持强调员工的奋斗精神，以产品和服务牵引着客户，华为以客户为中心2.0落地的五个步骤中，其中之一就是构建创造客户价值。华为深知在当前市场趋于饱和的情况下，华为急需创新，而以客户需求为导向，能为客户创造价值的创新才是真正意义上的创新。为什么一个企业做不大，难以生存，其中一个很重要的原因就是因为这些企业离客户太远，总是自以为，以自我为中心。因为离客户太远，所以这些企业不理解客户的痛点，不了解客户的需求，而真正能摒弃这些诟病的方法，就是以客户为中心，调研客户的痛点，分析客户的短期需求，长期需求，并针对客户痛点进行专业化，定制化的方案，唯有如此才能让一个企业变成一个富有创造力的企业。对一个企业而言，生存危机意识是驱动企业成长的重要要素，华为要求管理者能够基于客户的视角去做判断，做下一步的工作，只有真正与客户在一起，企业的行动才会具有价值，在为客户创造价值的同时，是对自己企业的提升，亦是为自己创造价值。
四、向华为学习人才与机制：爱才如命，人才战略，让有业绩和贡献的人先富起来
华为的组织哲学：价值创造，价值分享，共有共享，保护每一个贡献者的合理利益，以至形成一个集群。妥协要求华为的管理者能够大方的宽恕下属，一位流水线员工，每天的工作是跟机器打交道，领导要对他宽容，才能不会影响他的正常工作。如果领导能够容忍人与人之间的差异，顺从大多数人，就会使这个团队更加团结，更有凝聚力。
1、价值创造
首先，华为清楚地认识到，是劳动、知识、企业家和资本才能共同创造华为公司的全部价值，华为公司的R&D人员大约占40%，市场营销人员占到35%，而真正的生产人员只占大约15%，在作业线上完成作业功能的人只占到10%不到，在这种情况下，知识和企业家在价值创造中的地位不言而喻，是一个不可缺少的部分，而价值创造的来源一定离不开客户，只有客户成功，才有华为的成功
如何才能创造有用的价值呢，华为要求以管理为首位，技术为其次，两者相得益彰，所谓适合的管理，即在组织，流程，IT，等方方面面建设合适市场需求及客户需求的管理体系。任正非提到：“什么东西都是可以买来的，唯独管理是买不来的，融入管理可以以肉眼可见的速度改变一个企业。”没有管理，人才、技术、资金就形不成合力，没有管理，服务就失去了方向。要知道一个道理，没有一流的管理，那么再领先的技术也会退化。
只有摆脱了对技术的依赖，摆脱了对资本的依赖，摆脱了对人才的依赖，加上适合有效的管理，才能使技术，人才和资金发挥出最大的潜能。
2、价值评价
价值评价是对员工为客户，对公司创造出来的价值和贡献进行评价，价值评价的任务是建立其企业的公平公正。首先需要明确的是，价值评价的这个系统必须要合理，是十分客观的。其次，价值评级啊系统的价值观必须是积极向上，蓬勃发展的。
价值评级系统的关键是如何在短期贡献，和长期贡献之间的衡量达到一个标准，华为便找到了一个度量长期贡献，过程贡献，短期贡献的方法，即以责任为结果的正向考绩为主，又抓关键事件的逆向考事，由此，华为兼顾了结果和过程，短期和长期以及度量和评价。这种方法尤其适合考核中、高级干部，培养优秀的干部人才。
3、价值分配
华为在价值分配上，十分讲究合理二字，具体表现为以下几点：向奋斗者，贡献者倾斜，不让“雷锋”吃亏，保障企业的可持续性发展，促进组织的均衡发展，防止高工资、高福利对企业的危险，可以说，华为在价值分配上的正确做法，留住了大量稀缺人才，让人才愿意为华为肝脑涂地的工作，为华为付出。
华为正确地处理好了按劳分配和按资分配的关系，这是企业生存的基础。同时，华为的工资层级十分严密严谨，“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”，但是在奖金的分配上，打破了平衡，向着高绩效的人才倾斜。
五、向华为学习营销与国际化战略：饱和攻击，最好的防守就是进攻，让80%的菜鸟也变成将军
1、高效组织
华为实际的组织发展工作内容，简而言之，一个叫“ 专业分工”，另一个叫“ 基于分工后的相互合作”。何为专业分工呢，看似简单却蕴含着大道理，它要求每一个组织在其领域内要把属于这个组织的事情做的更加透彻，深入，效率要更高，比别人要做的更好，每一个组织都由一个或几个及其专业的人士来带领，带着他们的整个团队一起前进，让他们相互的高效地合作，产生相当的战斗力，让所有人都拥有共同的使命感，愿景，价值观等等，当整个团队心齐的时候，这个团队就会所向披靡，十分高效。
华为组织稳固的原因之一也是因为其形成了十分稳定的结构：管理幅度，管理层级，职位晋升，职位体系，薪酬等等都十分完善，在这种情况下，华为的组织很难因为一点小小的因素而瓦解，变得十分牢固，这样，又能够再一次的保证了华为各个组织，各个层级之间的稳定性，高效性。
2、铁三角模式
什么是华为的核心竞争力？华为给出了答案，“铁三角组织作战”模式，随着企业的快速发展壮大，华为在全球电信市场获得的大型项目越来越多，客户需求愈发复杂和多样，需要全方位满足客户需求、提供全面解决方案铁三角由客户经理AR、解决方案经理SR以及交付经理FR组成。
“铁三角模式“在全公司推广并完善，其精髓就在于夺取市场机会（为客户创造价值），打破功能壁垒，形成了以项目为中心的海外团队运营模式。
客户经理AR是相关客户/项目(群)铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。
解决方案经理SR是客户/项目(群)整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。
交付经理FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。
3、LTC业务流程
华为在短暂的成功后，仍然需要对自身体质，流程管理系统进行更新，才能跟得上自己的步伐。借鉴了业界领先的实践，总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理的规则和制度。LTC（ｌｅａｄ ｔｏ ｃａｓｈ）就是这样一个基于流程建设的管理体系，它不仅仅是一个运营系统，也是一个业务操作系统。LTC从线索一直到汇款，端到端的贯穿着整个华为运作的主要业务，是公司级别面向客户的主业务的流程之一。TCL流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。需要注意的是，LTC流程绝不是简单的流程优化，也是从客户视角出发的业务流程重构。一般流程为先理解梳理客户的业务流程并再造销售流程，并且把合适的销售方法、销售理念等嵌入到该流程当中，同时还会组织很多场销售能力赋能培训，提供相应的工具和模板，这样便可以使得企业获得的不仅是“生硬而冷冰冰”的新销售流程，而是整个销售体系的升级。
4、国际化市场拓展
开放要求一个企业懂得博采众长，融会贯通。学会拓展自己的眼界，放眼全世界，拓展国际化市场。时间回溯到2002年，国内市场几乎趋于饱和，各大企业在市场上正面争锋，从财务数据上显示，华为在历史上首次出现了负增长，任正非苦心思考着如何才能够在这种情况下走出困境，他明白，如果三至五年内建立不起国际化的队伍，突破国际化市场，那么中国市场一旦完全饱和，华为只能是笼中兽，坐以待毙。任正非当时立马写了一篇慷慨激昂的文章《雄赳赳气昂昂，跨过太平洋》就这样，华为国际化市场拓展之路便开始了。
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