李兴敏：动荡之殇若成基因，企业增长最大难题
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时间： 2023-08-10
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摘要：
关于企业如何持续增长，是前几年我一直在思考的一个命题，也做了不少关于“第二增长曲线”规划的战略案子，回过头来看，很欣慰的看到不少公司在正确的路上走。
思考和实践如何持续的增长，从外部的视角来看，落实到方法论其实相对比较简单，而要深度思考，梳理清楚和洞察到某些公司多年持续不增长的原因，其实是更耗心神的。
企业不增长，不持续增长，外因通常是大家容易找到的原因，尤其是传统行业。
典型的不增长困局，企业处于集中度较高+行业竞争格局比较稳定的传统行业，这类行业里的中小企业增长很困难。
这样的行业，可能它本身的行业复合增长率就慢了下来，只有5%甚至以下，在这样的增速的行业里，要实现超常规发展是很难的。
而行业里如果前几个公司前几个品牌的市场份额又很高了，就很难增长，比如啤酒行业，在3+2的格局下，创业的土壤都不具备，这样的行业你想要增长，是很困难的。
上面说的这个点，这其实也是这几年赛道—增长模型或者理论里面的核心内容，而转入到企业内部，那又是另外一番视角。
这里必须要引入一个命题，对企业内部研究的角度要比外部研究要更复杂。
原因有两个，第一个是对企业认知，是需要很多的经验，尤其是覆盖多个企业，并能形成管理经验，至少是管理评价经验。
第二个，企业增长从形态上看，是从小公司长大成为了大公司。而这个维度，就需要基于长时间对一个企业的宏观和细微把握。
那么，在这样的语境之下，我们发现，持续增长的公司，它具备了两个条件。
1、赛道通常是增速较高+竞争格局比较优的；
2、竞争对手犯错更多；
3、资源/能力比竞争对手更优。
而企业不增长，在这样的语境下看，不增长的公司，就是：
1、资源比竞争对手更差，这也是很多公司要早进行多融资的原因，为了弥补资源劣势；
2、在时间纵向里观察，没有构建从小公司到大公司的能力体系。
企业通常遵从“创业期--体系期--平台期”的蜕化过程，从小公司增长为大公司，这个过程也持续的增长。
创业期：依靠核心人员，以某款产品或某个销售为核心拉动，搭建起基本的公司框架，赚取了第一桶金。
这样的情况运行几年，会碰到一些瓶颈。
1、除了核心的人员之外，其他的人很平庸，业绩不怎么好；
2、有比较高的团体氛围，核心团体之外，其他人很难进入；
3、非核心团体的流失率很高。
说白了就是这样的公司还是靠核心几个人在支撑。
这个时候必须要搭建起产品研发，销售体系，市场策划体系等管理体系，让公司成为能力中心，而员工在能力中心上进行较高标准化的工作。
从体系期逐渐进化，进入到平台期，公司就在一个行业里真正有影响力了。
没有过去这道坎，企业增长就不会顺利，会经常反复。
大部分的中小公司出问题就出在这里。
除此之外，有很多公司是问题型公司。
这样的公司管理混乱，派系复杂，人员博弈明显。
其中最严重的是员工和老板的博弈，而老板与员工的博弈往往引发公司的动荡。
有一些典型的场景。
第一种，在顺风期，某些员工收入不菲，但是老板定下苛刻的考核条款，把核心能干的员工考核走了（不承认员工的贡献，认为员工拿多了，该发的钱不发）。
第二种，有人跳槽或者创业成为了竞争对手，在局部市场反击老东家。
第二种的危害相对较小，第一种的危害很大。
因为这种事情很容易就给企业埋下了不信任的基因。留下的员工也会成为留心眼的员工，不会全力以赴的上班，不会对老板的目标感到信任和认同。
而且这种氛围会传染，形成人为的工作阻碍，在员工之间。
而时间长了，老板会更加觉得员工没有同道者，人员进进出出，动荡不安。
恶心循环。
成为了企业的基因。
上面这个东西，讲出来好像很容易，但是你要去深度观察和体会一个公司，为什么业绩老是波动，为什么不增长，为什么策略不起效果，进行根本原因的找寻的时候，在时间跨度上，你能感受到一个公司受困于当权者在某个时刻的格局。
善战者，求于势，不苛于人。
这句话是多么的艰难。
而放在更长的时间里，放在一个行业、一个赛道的变化中，会为该公司感到很多惋惜。
而那个开始对员工极为苛刻的时候，却成了某些老板最辉煌的巅峰，之后便再也回不到那种状态了。
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